La inteligencia emocional para liderar

Catalina Pons

La mayoría de los directivos están convencidos de tomar sus propias decisiones de manera exclusivamente racional, en base a una decisión perfectamente informada. Cuando se trata de la gestión de un proyecto dentro de un grupo de trabajo se tiende a otorgar mayor énfasis a los factores racionales, que a los emocionales, como puede ser, por ejemplo, la implicación de los miembros del equipo con el proyecto en cuestión. La entrega de un trabajo por supuesto que requiere planificación, control de calidad y la elaboración de presupuestos, sin embargo, el control de estos factores no evita los retrasos o el fracaso del mismo proyecto. De hecho, existen factores de comportamiento fundamentales que entran en juego y pueden socavar nuestros esfuerzos.

El enfoque típico de la gestión de proyectos se centra en los procesos. Cada tarea se describe en detalle como un conjunto de reglas. Muchas empresas implementan procesos rígidos, con guías y manuales que soportan a las prácticas laborales, mientras que los sistemas de control de calidad evalúan y mejoran estas prácticas. Todo el mundo se preocupa de cómo hacer el trabajo, y mucho menos del resultado del trabajo.

A pesar de estos enfoques, la tasa de fracaso de proyectos no parece estar disminuyendo. Un estudio publicado por la Harvard Business Review, que ha analizado 1.471 proyectos de IT, revela que la tasa de éxito es del 27%, pero uno de cada seis proyectos evaluados tiene un sobrecoste del 200% en promedio, y un retraso en la entrega de casi el 70%. Esto se debe a que las actuales herramientas de gestión de proyectos, las técnicas y las teorías por lo general observan y siguen más los componentes racionales de gestión, pero descuidan los componentes emocionales. Y estos factores emocionales representan precisamente la mayor parte de las posibilidades de éxito de un proyecto.

Por esta razón las neurociencias se han convertido en una herramienta fundamental para la educación, el liderazgo y la gestión de personas. El líder tiene que provocar sentimientos positivos en las personas que gestiona. De hecho, la neurología atribuye un papel fundamental a la emotividad, que activa los mecanismos que están en la base de la inspiración, la pasión y el entusiasmo, todos elementos indispensables en los estudios y en los negocios. En este sentido, debemos entender el significado de la inteligencia emocional, como algo capaz de asegurar a nivel personal la plena implicación de personas comprometidas en liberar su potencial y conseguir los resultados.

La estabilidad emocional depende de nuestras relaciones con los demás. La presencia de otra persona, de hecho, nos consuela y, a nivel físico, no sólo reduce la presión arterial, sino que también disminuye la producción de los ácidos grasos responsables de la obstrucción de las arterias. Hace ya muchos años, en los primeros estudios de las dinámicas de grupo se descubrió que la presencia de otros reduce drásticamente la ansiedad. Compartir experiencias con las personas nos hace bien. Se trata, en esencia, del mismo mecanismo con el que los enamorados son capaces de provocar en el cerebro del ser querido el aumento de los niveles de oxitocina, sustancia que provoca una agradable sensación de vínculo afectivo. Todo esto ocurre también en diferentes situaciones de la vida social, como en un grupo de trabajo, cuyo funcionamiento depende en gran medida de una armonía de sentimientos, que a menudo está cubierta por una capa exterior de intereses de carrera y conductas toleradas por el mero respeto de las buenas maneras.

El grupo se refuerza en una unidad más sustancial a través de la puesta en común de los estados de ánimo y de los transcursos emocionales de sus integrantes. Ocurre, en definitiva, una especie de contagio emocional que repercute en todo el equipo. Sin duda, una sonrisa, una broma, mientras que restan importancia a situaciones incómodas, al mismo tiempo disponen más al optimismo y vinculan más a las personas que componen el grupo. Una situación de malestar prolongado puede dañar las relaciones interpersonales, hasta llegar a entorpecer el rendimiento profesional, ya que el cerebro ve menguar la capacidad de procesar información y reaccionar eficazmente. Por otro lado, un ambiente relajado y reconfortante es el lugar ideal para poner cuerpo y mente en armonía, anulando ansiedad y preocupaciones que erosionan las capacidades intelectuales y la eficiencia en el equipo. La angustia generada por un estado de ansiedad no sólo afecta a las capacidades mentales, sino que vuelve las personas menos inteligentes desde el punto de vista emocional.

Podemos entonces concluir que un clima de mutua colaboración, soluciones creativas, amenidad en el trabajo, siempre en un entorno de alta productividad y resultados, favorecen enormemente la eficacia de un equipo y pueden ser determinados por una atmósfera positiva, creada por la voluntad y la acción del líder.

Desde el punto de vista neurológico, la voluntad de alcanzar los objetivos que nos marcamos en la vida depende de la capacidad de nuestra mente de recordarnos lo mucho que nos realizará la satisfacción de nuestros sueños. Independientemente de la naturaleza de los estímulos que nos animan a dar lo mejor de nosotros, todos los factores motivacionales comparten una vía neural común. El entusiasmo por el trabajo, a nivel cerebral deriva de la existencia de un flujo suficientemente constante de sentimientos positivos procedentes de los circuitos conectados a la corteza prefrontal izquierda, en el momento en que llevamos a cabo esa actividad en particular. Al mismo tiempo, los mismos circuitos cerebrales desempeñan otra función positiva para la motivación: disminuyen los sentimientos de frustración o preocupación que podrían llevarnos a abandonar. De esta manera, podemos aprovechar en cada derrota la oportunidad escondida o una lección útil, siguiendo adelante de cualquier manera en nuestro camino.

La amígdala, junto con la corteza prefrontal del cerebro, es capaz de activar las emociones y funciona como un radar para controlar los impulsos emocionales. Aquí, pues, es donde pensamiento y sentimiento se unen y se colocan en la base del denominado liderazgo primario (primal leadership). Esta sintonía parece asegurada por un líder “resonante” y no “disonante”, capaz, es decir, de poner en valor y amplificar las competencias emocionales y las habilidades cognitivas, asignando a la inteligencia emocional cuatro funciones fundamentales: la de la “auto-conciencia”, la de la “autogestión”, la de las “relaciones interpersonales” y finalmente la “conciencia social”,  las cuatro están conectadas en una relación dinámica.

En la experiencia directiva siempre se ha insistido en la necesidad de una relación positiva entre las personas involucradas en los proyectos, pero nunca como hoy, gracias a las neurociencias, somos capaces de reafirmar este principio a raíz de la función desempeñada por la inteligencia emocional, que implica el uso de centros ejecutivos del cerebro, localizados en los lóbulos prefrontales, y del sistema límbico, que regula los sentimientos, impulsos y emociones.

Con la debida importancia otorgada a las habilidades técnicas y a las experiencias de trabajo, hay que asumir, ahora sin ningún genero de duda, que la inteligencia emocional contribuye en gran medida a determinar el estilo y la calidad del líder y la neurociencia es la clave para dominar esta herramienta esencial en la gestión de personas.

Por Andrés Raya y Catalina Pons.

Leer más

El cerebro nos enseña a vender

Neuromarketing
“Sé que la mitad del dinero que gasto en publicidad es derrochado, pero no sé cual de las dos mitades es”.

Esto es lo que intuía John Wanamaker, el creador de la primera grande superficie estadounidense en 1876, al darse cuenta de la ineficacia parcial de la publicidad para aumentar las ventas del producto. Wanamaker seguramente habría apreciado el matrimonio que ha tenido lugar entre la neurociencia y marketing: el neuromarketing.

Para saber si una campaña publicitaria funcionará, se puede utilizar la técnica comprobada del focus group. Se invita a un grupo de personas para debatir e intercambiar puntos de vista sobre una campaña determinada, sacando sus propios juicios. Luego, se selecciona el anuncio considerado más eficaz. Por supuesto, también se puede pedir una opinión a los gurús del sector y dejarse guiar por su peculiar sensibilidad para captar lo que la gente realmente quiere.
Imaginemos, sin embargo, que exista otra posibilidad, que se ha hecho posible gracias a las nuevas tecnologías de neuroimagen. Es decir, poder interrogar no a las personas que miran la publicidad, sino que directamente a sus cerebros. Y averiguar si lo que estos revelan es diferente de lo deliberado por sus “dueños”.

Podríamos entonces organizar una concurso bastante peculiar, en el que compiten las predicciones formuladas por el focus group, las de los expertos y las de los cerebros “en vivo”. ¿Quién de los tres resultará ser el mejor en adivinar la campaña publicitaria de éxito?

Matthew Lieberman y sus colegas de la UCLA han reunido a treinta y un grandes fumadores, todos ello con el deseo de dejarlo. Los han sometido a la visión de tres series diferentes de anuncios de televisión, realizadas por el National Cancer Institute, con el propósito de lanzar un número de teléfono de ayuda, para aquellos que buscan dejar el vicio. Los investigadores han llevado a cabo un focus group solicitando a los sujetos clasificar cada uno de los anuncios en términos de eficacia, de mejor a peor. Paralelamente, también han obtenido la misma información facilitada por un grupo de expertos publicitarios, que han resultado estar esencialmente de acuerdo con el criterio expresado por los sujetos del focus group. Por último, se ha utilizado la resonancia magnética para registrar las activaciones cerebrales de los aspirantes ex fumadores, mientras veían los anuncios.

Según los datos oficiales, las tres campañas han aumentado el volumen de llamadas al número de teléfono gratuito, pero no de la misma manera. La serie de anuncios que llamaremos A, ha incrementado las llamadas en 2,8 veces, la serie B en 11,5 y la Serie C en 32 veces. Ahora bien ¿quién había predicho correctamente que los anuncios de la serie C habrían sido los más exitosos? ¡Los cerebros!

En la mayoría de los sujetos que participaron en el ensayo de la UCLA, el nivel de activación de una de las áreas del cerebro durante la visualización de los anuncios era mayor, cuanto más eficaz resultara la campaña en el mundo real. En otras palabras, la “respuesta” del cerebro ordenó los anuncios según su éxito real. Cuando se le preguntó acerca de la supuesta efectividad de los anuncios, sin embargo, tanto los “dueños” de los mismos cerebros, como el grupo de expertos, estuvieron de acuerdo en indicar la serie C como la menos eficaz de todas. Es decir: el cerebro gana a los focus group y a los expertos por 3-0.

Al parecer, nuestro cerebro sabe cosas de nosotros que nosotros mismos no sabemos. Nuestras emociones (inconscientes) y sus reacciones derivadas pueden diferir de nuestras propias opiniones (conscientes) y da la casualidad de que las primeras pueden ser más precisas que las segundas en términos de previsiones. El cerebro parece decirnos lo que le convence, mejor de lo que nos digan los expertos en publicidad.

Las herramientas clásicas utilizadas en marketing, (focus group, cuestionarios, entrevistas, etc.) no reflejan, de hecho, las motivaciones profundas inherentes a los cambios de preferencias que se producen durante las condiciones experimentales. La limitación de estas herramientas es que no son capaces de detectar las verdaderas razones por las que a una persona gusta o no un determinado producto, ya que, a menudo, las respuestas cognitivas del consumidor son diferentes a las que daría si su sistema emocional, automático e inconsciente, pudiera expresarse.

Además, con cuestionarios y entrevistas, podemos topar con el fenómeno de la deseabilidad social, que provoca que, rellenando un cuestionario o respondiendo a una entrevista, el sujeto pueda actuar para presentarse de la mejor manera posible, dando respuestas que él considere socialmente aceptables. También existe el problema de la discrepancia entre lo que el sujeto expresa en el cuestionario/entrevista y lo que piensa o hace en realidad.

Precisamente por esta razón, el marketing confía cada vez más en las nuevas herramientas para entender con mayor profundidad cómo los consumidores reaccionan a los diferentes estímulos comerciales que una empresa es capaz de ofrecer.

En el centro comercial de la ciudad canadiense de Hamilton (Ontario), los trabajadores ya están acostumbrados: un cliente llega, lleva un casco con electrodos y empieza a dar vueltas por los pasillos, tocando ahora un zapato, ahora una chaqueta, mientras que a su lado un investigador mira dentro de un ordenador. Se trata de los experimentos de neuromarketing que la Universidad de McMaster está llevando a cabo con electroencefalogramas portátiles, para entender la manera en que una marca llama la atención, qué áreas del cerebro activa y qué emociones despierta. Informaciones muy valiosas para las empresas, que, gracias a las técnicas de visualización del cerebro, pueden ‘leer en la mente’ de los consumidores potenciales que participan en el estudio.

De este modo, es posible apreciar en directo las emociones que se producen a nivel cerebral, una información que no pueden proporcionar los focus groups tradicionales. Los participantes en un Focus, de hecho, no verbalizan las emociones porque se producen a nivel no consciente.

El sistema límbico es el responsable del 90% de las decisiones, hecho que explica la extrema relevancia de las emociones en el proceso de compra. La amígdala recibe los estímulos procedentes de los sentidos y genera una respuesta automática y casi instantánea, no consciente, como, por ejemplo, poner en el carro de compra un perfume caro. Una fracción de segundo más tarde la información llega a la corteza cerebral donde se adapta el impulso al contexto real y se aplica la razón, este perfume es caro: ¿lo compro o no lo compro?

catalina pons neuromarketing

OLD BRAIN = CEREBRO REPTILIANO

MIDDLE BRIAN = SISTEMA LIMBICO

NEW BRAIN = NEOCORTEX

Generalmente las agencias de neuromarketing utilizan estos resultados para comprender el nivel de atención generado por el estímulo, el nivel de implicación emocional, es decir, si los consumidores reaccionan positivamente a los estímulos que se les presentan, y el nivel y tiempo de preservación del recuerdo del estímulo ofrecido.
A partir de estos datos se pueden observar otros tres: la intención de compra del producto, la capacidad del nuevo producto de sobresalir respecto a la competencia, y, finalmente, el conocimiento de cuanto el estímulo es capaz de comunicarse de manera efectiva.

Los recientes descubrimientos en el ámbito de la neurociencia demuestran que cada gesto está acompañado, y precedido, por la activación de las neuronas. Esta activación neuronal no es una simple consecuencia de la acción como tal, sino que deriva de la finalidad que el comprador se ha prefijado. Conocer este ‘objetivo final’ del cliente es fundamental para el marketing.

Sin embargo, la compra es un proceso resultante de la interacción entre la mente cognitiva y la mente emocional, es decir, entre procesos automáticos y procesos controlados. En el momento en que la corteza frontal dirige la elección de la persona, su mente emocional ya ha concluido el proceso de toma de decisión. Esto demuestra que las emociones son un componente intrínseco y esencial de los procesos que rigen las decisiones, y no sólo un input que desvía el cerebro consciente de las decisiones racionales.

Cuando debemos tomar una decisión, razón y sentimiento no se encuentran en un ring de boxeo, más bien podemos imaginarlos sentados en una mesa de un bar para debatir con argumentos sobre lo que sería mejor para nosotros.

 

Por Andrés Raya y Catalina Pons

 

 

Leer más