La gamificación como facilitador de los procesos de aprendizaje y de cambio

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Publicado en Esade Idearium por Andrés Raya

En 1939 Johan Huizinga publicó Homo Ludens y, en 2010, Jesse Scheel, un famoso game designer de Estados Unidos, utilizó por primera vez el termino inglés ‘gamification’.

En esencia, la gamificación es un proceso por el cual una actividad humana se ve potenciada por la carga emocional y fisiológica proyectada por las personas que participan en dicha actividad hacia una mejora o superación. Hoy en día, organizaciones y grupos de todo tipo están intentando averiguar cómo aprovechar la gamificación para mejorar la operatividad, a la vez de formar y valorar mejor a las personas involucradas. El trabajo en sí pierde gradualmente su estructura tradicional de organización jerárquica/estructurada para acercarse todo lo posible a un modelo de compromiso voluntario competitivo y cooperativo: el del juego.

La Generación Millenial en 2015 representará la mayor parte de la población activa, se ha criado en un mundo digital y está formada por jugadores entusiastas. Según Gartner, el 40% de las mayores empresas globales ya utiliza la gamificación en sus procesos de negocio. Las empresas que se están moviendo hacia la adopción de técnicas de juego son tan numerosas que se espera que para el año 2016 todo esto represente un mercado de 2,8 billones de dólares.

Los programas de fidelización de clientes, se están convirtiendo en experiencias reales de juego, que buscan ofrecer un mayor nivel de entretenimiento y de participación. Las oportunidades ofrecidas por las estructuras típicas del juego parecen encaminadas a convertirse en el fundamento de la práctica cooperativa y educativa. La adopción de programas de gamificación permite la optimización de recursos, la mejora de la creatividad, del sentido de la responsabilidad y de la cohesión del grupo, favoreciendo la aceptación de retos y la superación de las dificultades intrínsecas en los procesos de cambio.

A través de un enfoque ‘gamificado’ se puede lograr, de hecho, un fortalecimiento del pensamiento sistémico para formular estrategias que tengan en cuenta un número considerable de variables y de sujetos “en juego”.

Por otro lado, involucrar a la gente en el proceso de aprendizaje a través de juegos, puntuaciones y feedback consiste en transformar en actividades lúdicas las operaciones más ordinarias y por lo tanto a menudo sufridas como opresivas.

En estos términos, la gamificación tiene los siguientes objetivos:

  • Participación activa: la experiencia de juego promueve la participación y la movilización en el desempeño de las tareas operativas.
  • La resolución de problemas: la experiencia de juego activa la creatividad y la búsqueda de soluciones creativas a los problemas conocidos.
  • Fidelidad: la experiencia de juego lleva a querer repetir el trabajo en forma de juego para mejorar el resultado.

Para su funcionamiento, es necesario asociar a la gamificación algunos mecanismos que refuerzan su poder de participación:

  • Realismo: los juegos deben acercarse lo más posible a la realidad, de lo contrario pueden causar desinterés o frustración.
  • Desafío: los participantes deben competir primero con ellos mismos y luego con los demás.
  • Personalización: la posibilidad de adaptar el entorno del juego aumenta la comodidad y permite centrarse en los detalles operativos.
  • Atribución de puntuaciones y créditos: el rendimiento individual debe reconducirse a valores objetivos que permitan una medida comparativa de los resultados con los de otras personas que realizan la misma tarea;
  • Clasificaciones: la creación de una puntación permite activar el mecanismo de competición y el empuje a la superación personal;
  • Niveles: la superación de ciertos niveles de rendimiento permite crecer y competir en condiciones de mayor complejidad y desafío.
  • Premios: recompensas tangibles para lograr un objetivo.
  • Reputación: debido a que los jugadores están motivados por el reconocimiento de los otros participantes, la reputación de cada uno debe poderse mejorar para mantener vivo el interés.
  • Compartir y socializar: siempre que sea posible, es importante que la experiencia de juego pueda ser compartida.

La gamificación aplicada al aprendizaje y al trabajo favorece una forma extrema de auto-motivación que tiene como resultado el deseo de actuar de inmediato para hacer frente a un obstáculo con la confianza de llegar al éxito. Esta confianza nos viene también de la seguridad de estar compartiendo un sistema de reglas con nuestra comunidad, con objetivos comunes que fortalecen la cooperación e el espíritu de equipo.

Como seres humanos estamos programados para trabajar en la consecución de objetivos que contengan un significado, ‘jugar’ juntos construye los lazos de la confianza y de la cooperación orientadas a los resultados.

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Las ‘Millenials’: la nueva era del talento

andrés raya

Los programas de desarrollo del liderazgo más actuales consideran esenciales algunas características que en el pasado han sido descuidadas en favor de aspectos más clásicos, como la asertividad, el pensamiento lineal y las dotes de jefatura. En cambio, la inteligencia emocional, la construcción del consenso, el pensamiento holístico, la capacidad de leer y comprender las emociones complejas y la habilitad de interpretar la comunicación no verbales se deben considerar parte imprescindible de la construcción de un liderazgo moderno, con vistas al futuro.

En muchos sentidos, la integración de un ‘modelo femenino de liderazgo’ resulta especialmente necesaria para la inclusión de la joven generación, que, mucho más que las anteriores, necesita ser escuchada, involucrada, dotada de feedback constante, compartir conocimientos y construir relaciones de colaboración.

De hecho, la generación del nuevo milenio se comporta de forma muy diferente a las anteriores y algunos conceptos rompedores para los nacidos antes de 1980, son asimilados como algo normal entre los llamados ‘Millenials’ (los nacidos entre 1980 y 1995). Entre esos conceptos, salvo tristes excepciones, también está la total igualdad de género en el mundo laboral.

La discriminación de género, sin embargo, sigue siendo una realidad en muchos lugares de trabajo, sobre todo en los que son menos permeables al cambio generacional. Demasiadas veces, las mujeres todavía no son tratadas de la misma manera que los hombres cuando se trata de asumir roles de liderazgo, se les paga menos que a sus colegas masculinos para ocupar puestos similares y sus contribuciones a menudo son trivializadas.

Las mujeres, sin embargo, han logrado avances significativos en la educación y en el trabajo durante las últimas décadas, situándose mejor en la carrera para el liderazgo del futuro. En los Estados Unidos, desde 1990, las mujeres han superado a los hombres en términos de matriculación y finalización de los estudios universitarios. En 2013, más de la mitad de los directivos de EE.UU. (52,2%) eran mujeres, frente al 30,6% de 1968.

Las mujeres millennial están avanzando porque son más y están mejor instruidas y están entrando en el mundo del trabajo en mayor número que cualquiera de las anteriores generaciones. Y lo hacen, además, con una mentalidad diferente: son más ambiciosas, están menos dispuestas a copiar el ‘modelo masculino’ y se manifiestan más seguras y conscientes de sus cualidades específicas. Por tanto, estamos ante una nueva era del talento, en la que el ‘modelo femenino’ será dominante, un cambio de era que las organizaciones necesitan reconocer y valorar, promoviendo la contaminación y la integración entre los dos modelos.

También desde el punto de vista de la retribución existe una diferencia notable entre el mundo de los millenials y el de las anteriores generaciones. La agencia de investigación PWC ha publicado recientemente el estudio: ‘The female millennial’, en le que se han entrevistado a 10.105 millenials, procedentes de más de 70 países, 8.756 de los cuales eran mujeres.

lierazgo femenino

Según la investigación, el 86% de las mujeres millennial forma parte de una pareja en la que ambos miembros trabajan, el 42% de ellas gana un salario igual al del hombre y el 24% uno superior. Esto significa que el 66% de las mujeres millennial gana ya un sueldo igual o mayor al del hombre; y por tanto tan solo un 33 % gana un sueldo menor. Además, la experiencia se ve recompensada, ya que el estudio refleja cómo el 31% de las mujeres de la nueva generación con nueve o más años de experiencia aporta la mayor parte del dinero a la pareja, comparado con el 18% de las que se encuentran a principio de su carrera.

Uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan las organizaciones es la lucha por formar, adquirir y retener el talento de alta calidad. Las organizaciones deben, por lo tanto, aprovechar esta mina de nuevo talento, comprometiéndose a cultivar culturas inclusivas y estrategias que promuevan la confianza y la ambición de las millenials, con el objetivo de alcanzar el equilibrio de género, que, entre otras cosas, además, es un buen negocio.

Por Andrés Raya

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Hablar en público: controlar el miedo escénico

Hablar en público

El miedo escénico es una condición muy común y afecta incluso a las personas con más experiencia y más cualificadas, profesionales que, en principio, no deberían tener ninguna razón para temer el juicio del público.
A menudo, de hecho, son precisamente las personas más acostumbradas a las audiencias, las que viven con más ansiedad el momento de presentar sus ideas y sus proyectos en público.

La “ilusión de la transparencia”, es decir, la creencia por parte de los oradores de que sus estados de ánimo internos lleguen a ser visibles de forma clara y fácilmente percibidos por los oyentes, es a menudo el punto de partida de un círculo vicioso que conduce a una escalada de intensidad del miedo escénico, impactando negativamente en la eficacia de la presentación.

Un interesante estudio publicado en 2003 por el “Journal of Experimental Social Psychology“, realizado por Kenneth Savitscky y Thomas Gilovich, averiguó la hipótesis de que, para mejorar el rendimiento de una presentación, bastara con informar al orador sobre el hecho de que simplemente no es cierto que las emociones se manifiesten de forma tan clara y que la mayoría de las veces el público no llega a notar nada del miedo escénico del poniente.

Los que hablan en público, a veces, pueden percibir que su nerviosismo es evidente, pero sus sensaciones, en realidad, no resultan tan visibles para el público general. Sin embargo, nuestra experiencia emocional es tan fuerte, que estamos seguros de que nuestras emociones son patentes a todo el mundo.

El pasado enero, el famoso director de Hollywood, Michael Bay asistió a la presentación de los nuevos productos de Samsung en el CES de Las Vegas, una de las mayores ferias de electrónica en el mundo, y tenía que subirse al escenario para hablar junto con uno de los principales ejecutivos de la empresa acerca de una nueva serie de televisores de ultra-definición. Sin embargo, el teleprompter dejó de funcionar y Bay se quedó en blanco hasta que de repente decidió abandonar el evento. Bay fue victima de miedo escénico por la ilusión de la transparencia.

Por mucho que nos parezcan graves, debemos saber que los problemas técnicos son un inconveniente muy gestionable. Un buen orador incluso podría aprovecharlos para añadir un poco de frescura e ironía y hasta mejorar el impacto de la presentación. El conferenciante debe ser conciente de que su papel fundamental es el de entregar un par de mensajes clave a su público. Por tanto, nunca debemos sobre-reaccionar. Respira, sonríe y adelante: The show must go on.

De hecho, si el orador domina su discurso, no hay razones para sucumbir al pánico. El público está allí para escucharte y por lo general está bien dispuesto hacia el poniente. Lo puede aceptar prácticamente todo, salvo lo de abandonar el escenario…

Utilizando el mismo ejemplo de Michael Bay podemos notar algunos datos interesantes desde el punto de vista del lenguaje corporal. Al apretar la mano del directivo de Samsung, su pierna se dispara hacia arriba de forma descontrolada: Bay no tiene el control de su cuerpo. El director ya no lo estaba haciendo bien y su cuerpo sabía que se encontraba en problemas antes de que ‘El problema’ comenzara. Eso hizo que resultara mucho más difícil responder al fallo del teleprompter cuando ese surgió.

¿Qué se puede aprender de una crisis como esta?

1. Al hablar en público, nunca confíes totalmente en un discurso con guión.
Las diapositivas, o el teleprompter, son una ayuda valiosa, pero no podemos limitarnos a leer un texto. La presentación pierde en vitalidad y fuerza de persuasión, además, no hay razón para que el público acuda al evento si se puede descargar el texto y las diapositivas. Infografías y fotos son un suporte extra para la audiencia, pero el orador debe ser independiente de ellas.

2. Siempre hay que tener un ‘plan b’ por si la tecnología falla. Hay que mantener la calma y saber improvisar. Sonreír, y seguir adelante. No alimentes el error con el drama: Nada es un problema para el público si este no viene tratado como un problema por el propio poniente. Michael Bay hubiera podido improvisar y charlar sobre el nuevo televisor de Samsung, sin el aburrido guión, y seguramente habría sido diez veces más atractivo.

3. Si tenemos que leer un guión escrito por otra persona, debemos enfatizar los mensajes clave y centrarnos en destacar los elementos de estilo propio. Cada uno de estos mensajes clave se convierte así en un lugar donde marcar una pausa, mirar a la audiencia y fijar las ideas. Pero es la aportación de estilo personal lo que crea engagement y empatía con el público. Este método ofrece una gran sensación de control y reduje drásticamente la ansiedad por hablar en público.

4. Es bueno dividir el discurso en 2, 3 o 4 partes y conocer la diapositiva clave para cada una de ellas. Es más fácil de recordar y nos mantiene en el camino, incluso si se verifica un problema con la tecnología, permitiéndonos realizar un resumen del bloque sin esfuerzo. Steve Jobs fue un maestro en la estructura por partes.

5. Prepararse para lo peor. ¡Hay que ensayar! Aunque tu intervención sea breve y aparentemente fácil. ¡Tienes que ensayar y punto! Y es necesario tener un plan b en caso de problemas técnicos, porque antes o después te van a ocurrir, de una forma u otra.

6. Espera lo mejor. Necesitamos animarnos emocionalmente para salir al escenario y ofrecer una buena actuación. Si te enfocas en tus nervios o en lo que podría salir mal, acabarás como Bay. Es una lucha perdida antes de empezar. Céntrate en la oportunidad positiva y en lo bien que va a salir. Estas preparado y lo sabes hacer. ¡No eres transparente!

7. No te enfoques en ti mismo, sino en el trabajo que tienes que hacer. El trabajo de Michael Bay era de decir algo positivo sobre el televisor de Samsung. Cuando el teleprompter falló y Bay dijo: “Voy a improvisar”, eso era exactamente lo que debería haber hecho. Su compañero de escenario intentó llevarle hacia al televisor que estaba expuesto, para que se olvidara del teleprompter, pero Bay ya estaba demasiado centrado en su propia incomodidad y no pudo con ella.
Bay no podía evitar de mirar al elefante en la habitación – el teleprompter que no funcionaba – porque no tenía suficientemente clara su misión para llevarla a cabo a pesar del elefante.

Debemos saber que subidos a un escenario, no tenemos que ser perfectos, pero sí tenemos que hacer el trabajo y llegar hasta el final. La huida nunca es una solución. Tenemos que adueñarnos del espacioy del control de nuestro cuerpo. El público está bien dispuesto hacia nosotros, diversamente no habría venido, no es un pelotón de ejecución, un coach puede ser una ayuda muy valiosa para superar el miedo escénico y afinar nuestra técnica. Y, finalmente, hay que practicar y practicar, ya que: “La excelencia no es un acto, sino un hábito” (Aristoteles).

Por Catalina Pons

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El deber de preparar la sucesión

El deber de preparar la sucesión

Korn Ferry, importante empresa en executive search y en servicios de consultoría y gestión del talento, ha presentado los resultados de una investigación realizada a nivel mundial sobre la “Gestión de la sucesión en las empresas“. La encuesta realizada entre agosto y septiembre del año pasado en empresas de 54 países con un número de empleados que oscilan entre los 500 y 50.000, muestra un dato alarmante sobre la insatisfacción de líderes y ejecutivos: sólo un tercio de los encuestados (36%), de hecho, se considera “satisfecho” o “muy satisfecho” con los programas para el proceso de sucesión ejecutados por su empresa. Además, menos de una cuarta parte de ellos (23%) cree que tiene un listado válido de candidatos “preparados” para dirigir la empresa.

Según otra encuesta reciente realizada por Deloitte, casi el 90 por ciento de los ejecutivos encuestados reconoce que el éxito de su negocio depende de un plan efectivo para la sucesión del liderazgo, pero sólo el 13 por ciento confía en la planificación del proceso que ha elaborado.

A menudo, los programas de ‘succession management’ fracasan porque se revelan estáticos. Los programas deben ser capaces de mirar más allá del tiempo en el que se presenta la necesidad, deben ser capaces de crear un enfoque sistémico, más ágil y, sobre todo, permanente. El desarrollo y la implementación de estos programas a veces no son suficientemente desplegados, o lo son de manera desigual, cuando no simplemente ignorados.

Para el futuro de cualquier organización es de vital importancia escapar del paternalismo, que tiende a buscar simplemente una versión más joven del directivo en el cargo, ya que difícilmente los retos del futuro requerirán las mismas habilidades del presente. Invertir en una predicción creíble del futuro del sector, nos permite entender las habilidades y capacidades de las que necesitará un nuevo líder.

El estudio de Korn Ferry destaca que más de las tres cuartas partes de los ejecutivos (78%) considera que los programas de sucesión empresarial se refieren solamente a los más altos cargos. Por el contrario, cuando las herramientas para la sucesión no llegan en profundidad, tocando todos los puntos de la organización, existe un riesgo significativo. Muy a menudo los gerentes de las organizaciones, tanto de empresas como de entidades públicas, no reconocen la presencia de líderes potenciales dentro de ellas y no favorecen su crecimiento y preparación para dirigir la empresa en el futuro. Como directa consecuencia, la falta de planificación en la sucesión empresarial, a menudo conduce a la pérdida de talento y al alejamiento de potenciales sucesores. Más de la mitad de la muestra entrevistada por Korn Ferry percibe que su empresa no está buscando una solución a este peligro.

Muchas empresas no alinean sus programas de gestión del talento con los de sucesión y aunque la compañía haya puesto en marcha las herramientas para el desarrollo y reconocimiento del talento, cuando se presentan oportunidades reales, estas personas no son identificadas y valorizadas. De hecho, es muy común que en estos casos las empresas se dirijan a realidades externas para encontrar fuera de su organización a los directivos adecuados, sin programación y como consecuencia de una emergencia. Sin embargo, cuando las empresas confían en exceso en las capacidades de los externos, muestran una falta de confianza en su propio proceso de gestión del talento y en la formación del potencial de los internos.

Para los candidatos internos, el desarrollo de un plan de sucesión comienza con la identificación de un pequeño número de personas que podrían estar listas para ocupar el cargo en un plazo de entre dos y cuatro años. De hecho, aunque existe una fuerte tendencia a buscar soluciones inmediatas, hay que tener claro que la formación de una clase dirigente es un proceso que necesita años, que debe desarrollarse según procesos bien organizados y experimentados. No se puede dejar a la emergencia y a la improvisación.

Los candidatos externos se identifican generalmente con la ayuda de una empresa de executive search. Lo ideal también en este caso sería llegar preparados con tiempo al momento de la sucesión, un hecho que en la mayoría de los casos puede ser previsto con mucha antelación. De esta forma se podrán integrar los perfiles externos a la empresa, colocarlos en otras posiciones y asimilarlos a la organización, a su mundo. La empresa tendrá el tiempo para evaluar su compatibilidad y evitar cualquier ‘crisis de rechazo’. Esto permite a la organización realizar una inversión estratégica para el desarrollo de un nuevo liderazgo, aumentando el potencial de la plantilla en el presente y con la oportunidad de explorar la eficacia del ejecutivo como líder del futuro. El desarrollo del liderazgo es más eficaz cuando los candidatos de alto potencial son identificados formalmente como tales.

El proceso de sucesión es comparable a un proyecto, o tal vez sea “El proyecto”, cuyo éxito depende de los procedimientos graduales y sistemáticos adoptados. Es un proceso de años, que nunca debe ser abandonado o marginado, debe viajar en paralelo a los planes de negocio.

Un proceso de sucesión bien estructurado también debería incluir, a ser posible, un período de transición en el que el nuevo líder colabora con el anterior, minimizando así los riesgos que proceden de una fase de fuerte vulnerabilidad. Es oportuno construir métricas de rendimiento y controlar el desarrollo de las habilidades requeridas para la formación de un buen líder, entre ellas: resolución de problemas, toma de decisiones, inteligencia emocional, capacidad de negociación. Todos estos son parámetros que pueden ser evaluados de una manera estándar, haciendo del crecimiento y afirmación de un nuevo liderazgo un proceso interno, totalmente gestionable.

Estar a la cabeza de una organización significa, también, acompañar a las personas que la componen hacia el éxito. Las personas que hacemos crecer en la empresa son el legado más importante de un gerente y aprender a delegar es una parte clave del proceso de planificación de sucesión. A veces nos convencemos de que delegar representa un fracaso y esto deriva de la falsa creencia según la cual deberíamos ser capaces de hacerlo todo. La verdad es que no podemos. El trabajo de un manager es justamente el de gestionar a los demás para no tener que hacerlo todo nosotros. Por lo tanto, es necesario ceder algo de control para que las personas puedan crecer a nuestro lado.

Para un líder es vital pensar en su sucesión. Debemos aspirar a ser recordados por haber formado a las personas que han asegurado el progreso y el futuro de la organización.

Por Andrés Raya

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