El liderazgo en el fútbol

entrenadores635x250

No debemos pensar que buenos atletas sean siempre sinónimo de buen equipo: no hay evidencia de que las buenas habilidades individuales aumenten el rendimiento del equipo. La condición para la formación de un equipo de éxito es que cada miembro del grupo esté dotado de espíritu colectivo y de la capacidad de aportar valor al conjunto. Casi siempre este espíritu colectivo implica una cierta generosidad hacia el equipo, ser capaz de, en un momento determinado, perder un poco de éxito personal para incrementar el éxito del conjunto.

El atleta, ya sea un adulto o un niño, debe ser capaz de establecer con los otros componentes del grupo las mejores relaciones posibles. En el deporte, y en el fútbol en particular, el primer líder del grupo es el entrenador, cuya tarea principal es precisamente la de fomentar el espíritu de solidaridad y favorecer el desarrollo de relaciones positivas, fortaleciendo las cualidades de cada componente del grupo y ofreciendo a todos unos motivos de satisfacción personal.

Hasta hace pocos años, el atleta era considerado una máquina programada para entrenar, mejorar y ganar; poco a poco se ha comenzado a dar paso a la idea de que el atleta es, ante todo, un ser humano, con sus pensamientos, sus ideas, su actitud y, sobre todo, su universo emocional y relacional. Desde esta perspectiva nace la necesidad de reconsiderar el concepto de equipo en los deportes, que no es un simple conjunto de individuos que cumplen con un objetivo común, sino más una pequeña sociedad, donde, en paralelo con el objetivo común, hay que tener en cuenta todos los mecanismos que se establecen en el momento en que las personas ‘están juntas’.

A la visión estática de antes, sostenida por reglas pensadas exclusivamente para generar campeones, se contrapone hoy la idea de que la evaluación del deportista ha de ser compatible con la realización del ser humano, con sus fortalezas, sus debilidades y su dinámica interior.

Liderazgo deportivo, influencia en el deportista y en la persona

Es necesario, por tanto, hacer hincapié en el papel clave desempeñado por el entrenador-líder, que ya no es sólo el referente principal para los conceptos técnicos, sino también, y sobre todo, el soporte psicológico, el guía tanto técnico cuanto moral para sus atletas. El ‘Míster’ resume en sí mismo una multiplicidad de papeles muy difíciles de sostener: enseña los elementos técnicos, pero es sobre todo la persona a la que los atletas se refieren para cualquier tipo de necesidad.

El liderazgo deportivo, entonces, pasa a representar un proceso de influencia interpersonal orientado no solamente a la consecución de objetivos específicos, sino a convertirse en un mecanismo fundamental para lograr una mayor satisfacción profesional y personal, gracias al equilibrio y al mutuo apoyo de los miembros del equipo.

Existen varios tipos de liderazgo deportivo. Simplificando mucho, los principales son:

Liderazgo carismático, donde cualquier decisión es tomada por el líder, que establece objetivos, medios y motiva a sus atletas, adoptando un estilo de mando casi paternalista, de timonel, con la abolición de cualquier intento de participación en la toma de decisiones por parte de los miembros del equipo (Mourinho, Guardiola, Simeone).

Liderazgo burocrático, donde la acción del líder es básicamente la de control y coordinación, la conducción está regulada por una jerarquía y normativa precisa, explícita y formal, donde los atletas sólo deben preocuparse de rendir en sus tareas (Ferguson, Capello, Benítez).

Liderazgo participativo u orientado a las relaciones humanas, donde se deja amplio espacio a la contribución individual de cada participante. El proceso de toma de decisiones está en manos de todo el equipo y el líder asume una función de asesoramiento, de relaciones exteriores y de vigilante del buen funcionamiento, también en resultados, del equipo. (Ancelotti, Del Bosque).

El entrenador debe ser flexible y tener en cuenta que diferentes grupos y situaciones requieren diferentes tipos de liderazgo. No es lo mismo entrenar a jóvenes inexpertos que a campeones consolidados. Ni a equipos recién constituidos o a equipos maduros de alta contribución en el sentido técnico del término. A veces es necesario ser firmes y autoritarios y otras comprensivos y habladores.

Lo que sí es esencial para el líder es ser aceptado por el grupo, sobre todo si éste se ha formado antes de su llegada, y entender sus necesidades y requisitos específicos. Un buen liderazgo deportivo debería saberse dosificar entre dos polos de mando: uno orientado al resultado, en vista de los objetivos que se deben alcanzar, y otro orientado a las relaciones interpersonales, para el control de los mecanismos que se presentan cuando se reúne un conjunto de seres humanos en un grupo. Un buen líder también puede renunciar a su estatus para asegurarse de que su equipo no esté centrado en él, sino en sí mismo.

Una de las peculiaridades de los deportes de equipo es la de crear en el mismo relaciones jerárquicas, que implican roles, tareas y comportamientos diferentes. Esto ocurre en todos los grupos sociales, pero a diferencia de un grupo de amistad o de trabajo, en un equipo deportivo a menudo nacen liderazgos bicéfalos, como sucede casi siempre en el fútbol. Esto significa que no existe un líder único capaz de influir en las actitudes y el comportamiento de otras personas, sino que dos figuras diferentes que deben ser capaces de trabajar en complementariedad para el bienestar de todo el equipo. Estas dos figuras son el entrenador y el capitán.

El entrenador de un equipo es el ‘líder institucional’, no elegido por los jugadores, sino por la directiva. Precisamente por esta razón, sobre todo al principio, debe ser capaz de mostrarse a la altura de su cargo y asegurarse la confianza del equipo. La credibilidad de su liderazgo se rige en la sabiduría técnica y estratégica.

El capitán, en cambio, es el ‘líder íntimo’ o ‘interno’. Es líder porque el equipo así lo ha decidido, eligiéndole por sus cualidades técnicas pero, sobre todo, personales y relacionales. Es el punto de referencia para todos los miembros del grupo y, por esta razón, debe mantener relaciones serenas con todos los otros jugadores y estar dispuesto, si fuera necesario, a dejar de un lado sus necesidades personales a favor de las del grupo.

La presencia de este doble liderazgo conduce a dinámicas de relaciones y de poder más delicadas que en cualquier otro tipo de grupo. Es necesario que los dos líderes cooperen entre sí sin obstaculizarse, de lo contrario, el naufragio de todo el equipo es el escenario más probable (Casillas-Mourinho). Sin embargo, cuando la asociación entre el liderazgo institucional y el interior es firme y fértil (Puyol-Guardiola), se puede abrir el camino hacia el éxito deportivo de un equipo de fútbol.

Los equipos de mayor éxito de la historia, como el Barça de Guardiola y Messi, el Ajax de Michels y Cruijff, o el Milan de Sacchi y Van Basten, gozaban de un ‘liderazgo difundido’, donde a un líder institucional fuerte se sumaban un líder interno y varios sub-líderes (Xavi, Iniesta, Mascherano, Neeskens, Krol, Suurbier, Baresi, Maldini, Rijkaard). Siempre y cuando todos estén del mismo lado, no se creen parroquias y se luche por los mismos objetivos, esta es seguramente la mejor condición para un equipo de fútbol.

 

Publicado por Andrés Raya en Voces Económicas

Más Fuentes

Leer más

Motivar a las personas, antes que a los empleados

motivar

Lograr el compromiso de los empleados y motivar a los equipos de trabajo para incentivar su productividad es la prioridad de las organizaciones de todo el mundo. El compromiso es, sin embargo, algo mucho más profundo y significativo que la simple participación. Los trabajadores comprometidos tienen pensamientos y sentimientos positivos acerca de su empresa y de su lugar de trabajo, que les animan a comportarse de forma acorde con los objetivos y valores de la organización. Es un proceso intrínseco a la persona.

Un trabajador involucrado (puede que con cierta renitencia) utiliza mecanismos formales para enfrentarse a problemas y dificultades. Un trabajador comprometido busca formas proactivas, discrecionales y significativas de apoyo a la organización con una relación más bilateral con la misma. Como en las relaciones que se desarrollan fuera del lugar de trabajo, si alguien hace algo bueno por nosotros, nos sentimos en la obligación de hacer algo bueno a cambio.

Con el tiempo este ‘dar y tomar’ se va desarrollando hacia un vínculo de confianza en el que ambas partes confían en que las contribuciones de cada una de las dos se corresponden con los esfuerzos de la otra. Es la norma de la reciprocidad, que propone un modelo de liderazgo en el que la visión vertical y pasiva ha dejado lugar a un enfoque horizontal y compartido.

Algunos de los factores que ciertamente influyen en el compromiso de los empleados son:

  • Un salario justo y condiciones de trabajo dignas
  • Un líder que confía en los empleados y que a su vez es digno de confianza
  • Dar a los empleados las herramientas y recursos que necesitan para realizar su trabajo
  • Proporcionar retroalimentación y el uso de recompensas y reconocimiento
  • Ofrecer a los trabajadores oportunidades de desarrollo

Todo el mundo tiene la expectativa de poder contar con unas condiciones de trabajo razonables y los recursos necesarios para realizar su tarea. Si, en cambio, la remuneración, las condiciones o los recursos son insuficientes, entonces (y a menos que exista algún otro tipo de compensación) los trabajadores probablemente sólo gastarán la cantidad mínima de esfuerzo necesario para realizar sus funciones básicas que les son demandadas.

Sin lugar a duda, el resultado de una estrategia exitosa de engagement de los empleados es el de conseguir más y/o mejor trabajo para la organización y esto, la mayoría de las veces, pasa por cambiar. La aceptación y la implementación de los procesos de cambio en la empresa por parte de los empleados son factores clave de compromiso y motivación.

El del cambio, de hecho, es un momento determinante para construir o consolidar el compromiso de un equipo de trabajadores. Es el momento de dejar el ‘piloto automático’ y pedir una verdadera participación para reafirmar la coherencia de cada uno con los valores y la misión de la organización. Cambiar cuesta trabajos y esfuerzos, por lo tanto es necesaria una alta dosis de compromiso para aceptarlo. Tampoco hay que esperar resultados rápidos. Las personas son lentas a la hora de cambiar (el 90% no logra hacerse completamente a la novedad antes de 18 meses). La planificación, por lo tanto, es esencial.

Apoyar a los empleados en su día a día

Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en el trabajo y la mayoría cargan con tensiones adicionales, como las de criar a los hijos, cuidar de padres ancianos, o más simplemente hacer frente a largos desplazamientos. Las empresas no tienen la responsabilidad de apoyar a los empleados en estos desafíos cotidianos. Sin embargo, permitir cierta flexibilidad y estar dispuestos a adaptarse a las necesidades individuales de todos ha demostrado tener impactos muy positivos en el rendimiento y la satisfacción de los trabajadores.

Los equipos necesitan una comunicación que se desarrolle también fuera del trabajo: actividades físicas, viajes ocasionales, talleres de desarrollo profesional, comidas compartidas son todas formas útiles para acrecentar el nivel de cohesión de un equipo de trabajo. Las estrategias de compromiso atraen a la gente, pero los acontecimientos de la vida privada, a menudo, crean obstáculos. La capacidad de mediar entre estas dos esferas, sin dejar que permanezcan completamente separadas, es un elemento ganador en la motivación y la retención de talento en las organizaciones modernas.

A fin de mantener una fuerza de trabajo que produzca resultados positivos, existen ciertas áreas que pueden ser utilizadas para motivar a los empleados

y que se basan mucho más en el desarrollo profesional y personal que no en el clásico esquema de recompensas y castigos. La organización, por ejemplo, puede animar a los empleados a desarrollar proyectos paralelos. En Google “era” la ‘regla del 20% del tiempo’ (que ya no existe, porque acabó siendo la regla del 120%…) y en su apogeo proporcionó el nacimiento de gmail o adsense.

Lo cierto es que no existen programas o métodos de motivación que valgan para todas las empresas y todos los empleados. Los líderes modernos deben saber adaptarse a sus equipos, centrarse en los motivadores intrínsecos y no exclusivamente en los extrínsecos y deben usar la inteligencia emocional para estimular la cohesión, la creatividad y la productividad.

Finalmente, las motivaciones intrínsecas pueden ser resumidas en tres factores universales:

  • Autonomía: El deseo de dirigir nuestra propia vida.
  • Maestría: El deseo de hacer cada vez mejor algo que nos parece relevante.
  • Propósito: El anhelo de hacer lo que hacemos al servicio de algo más grande que nosotros mismos.

Una empresa podría considerar un riesgo la adopción de un enfoque que permita a los empleados desarrollarse de forma autónoma, porque podría llevarlos a querer seguir direcciones diferentes. Sin embargo, incluso esta circunstancia debe ser interpretada como un éxito de una buena política de gestión de personas. La organización debe crear las condiciones para prosperar y progresar, ya sea dentro o fuera de ella, aprovechando al máximo el tiempo en el que existe un beneficio mutuo en la relación empleado/empresa.

Publicado por Andrés Raya

Leer más

La leyenda de Bagger Vance: una lección magistral de coaching

coaching

La leyenda de Bagger Vance cuenta la historia de un hombre, Junuh, (interpretado por Matt Damon) que estaba camino de ser el mejor golfista de su generación. Sin embargo, su ascenso se interrumpe por su participación en la Primera Guerra Mundial. La experiencia en el de campo de batalla le marca tanto que a su regreso no es capaz de recuperar su nivel, tanto que incluso las personas a su alrededor, comienzan a perder la fe en él.

El encuentro con Bagger Vance (interpretado por Will Smith), que se convierte en algo más que un entrenador, llegando a ser un verdadero life coach, es clave para recuperar la confianza en sus capacidades. La película es una metáfora de la vida, así como lo es el deporte. La historia narrada podría ser analizada de varias formas, abordando temas como el destino, la integridad, la perseverancia y la recuperación. El filme nos sugiere que todos podemos perder “nuestro mejor golpe” en algún momento de nuestra vida y debemos luchar para recuperarlo.

La lección quizás más notable de la película es la idea de que todos tenemos un núcleo auténtico, algo innato en nosotros (representado aquí por el swing único del golfista). La vida, de maneras muy diversas, intenta desafiar a este núcleo. Es nuestra esencia particular, lo que nos sale bien casi por naturaleza, algo que, por supuesto, se tiene que cultivar y mejorar, pero que representa el eje más seguro alrededor del cual desarrollar todo el resto de nuestras cualidades. Las experiencias de vida, los fracasos y todo lo que viene del mundo exterior pueden esconder o debilitar nuestro núcleo y debemos luchar contra ello. Además, el momento tal vez más importante de nuestro crecimiento personal se manifiesta precisamente cuando somos capaces de descubrir (o redescubrir) ese núcleo, que más adelante utilizaremos para guiar nuestras acciones: es el core business de nuestro ser y hacer.

Bagger dice: “Cada uno de nosotros tiene algo que es suyo y sólo suyo… Algo que no se puede enseñar… Algo que tiene que ser recordado… Con el tiempo el mundo puede robarnos ese swing … Lo puede enterrar dentro de nosotros”.

El principal objetivo de un coach es apoyar a las personas en busca de sus mejores golpes, de sus principales fortalezas y trabajar con ellas. Una vez localizados esos puntos fuertes, se podrán mejorar, adaptar e incluso olvidarlo durante un tiempo. Cuando las personas identifican su swing, ese es el momento de asumirlo como su propiedad, convirtiéndolo en su mejor aliado a la hora de afrontar dificultades.

Para lograr que Junuh recobre la confianza en si mismo y recupere su mejor golpe, Bagger le hace observar a los demás, los que lo hacen bien, pero nunca le entrega una receta del éxito o le sugiere de copiar el estilo ajeno. Junuh debe encontrar su propria distinción, a través de la confrontación con la realidad, sin renegar de ella. La función del coach no es ofrecer soluciones inmediatas, sino escuchar activamente y estimular mediante preguntas, para que las personas sean capaces de sacar sus propias conclusiones y puedan, así, anticiparse a las consecuencias de sus acciones. El coach debe acompañar en el camino y dejar emerger de forma autónoma el pensamiento y la voluntad del coachee. Para que esto se produzca es necesario que se instaure una relación positiva en la que el coachee debe percibir total confianza el él y en sus capacidades, para que, finalmente, tras el análisis de la realidad interior y exterior, llegar a las decisiones y a la acción.

Las caídas y los errores a lo largo de una vida y de una carrera profesional son inevitables e incluso necesarios. Nunca nadie creció únicamente del éxito. El mayor riesgo que podemos correr es el de intentar no cometer errores nunca. Equivocarse, de hecho, a menudo significa innovar, competir y siempre aprender y mejorar. Dentro de un equipo o de un grupo de trabajo es crucial que el coach o el líder deje espacio a la iniciativa y proporcione un lugar donde se puedan cometer fallos. No existen, además, errores inteligentes o estúpidos, sólo existen maneras estúpidas o inteligentes de gestionarlos, la peor de las cuales es quedarse inmóvil por miedo al fracaso.

Publicado en ‘Cine y Gestión’, por El País – Cinco Días.

Esade Create Opinions

Leer más

El líder humilde y eficiente

liderazgo_humilde

A menudo, para representar el carácter de un directivo de alto perfil, se utiliza la imagen de un tiburón: frío, insensible, decidido, cruel, sanguinario, con una hilera de dientes listos para despedazar a su próxima víctima. En cambio, cada vez más profesionales creen que ya hoy en día, y totalmente seguro en el futuro, para ser un buen líder se debe aprender a ser humilde. No lo afirma ningún idealista exaltado con la cabeza en las nubes, si no, entre otros, Nitin Nohria, decano de la Harvard Business School.

Sin embargo, nuestra sociedad celebra la arrogancia, la presunción y la atención desmesurada a uno mismo. La gente se vuelve más y más competitiva, con más necesidad de atención, narcisista, obsesionada por la apariencia y egoísta. Y es que la soberbia, hay que acordarse, se preocupa de quién tiene la razón, la humildad de lo que es correcto.

La repulsión instintiva que muchos directivos o aspirantes tienen hacia la palabra ‘humildad’ – que nos despierta inevitablemente un concepto religioso que evoca sujeción, sometimiento, humillación – proviene de un malentendido fundamental: humilde no es quien piensa poco de sí mismo, sino quien piensa poco en sí mismo. Y en esta definición encontramos la inclinación al trabajo en equipo, a la escucha del cliente y de los empleados, a la atención a las dinámicas externas, a la posibilidad real de aprendizaje continuo: sin duda unas excelentes cualidades en un líder.

El hecho es que muchos directivos muestran una excesiva confianza en su fuerza de carácter, seguros de que podrán hacer frente a cualquier problema o ‘tentación’ y, por tanto, evitan la confrontación de pareceres. Pero si nos basamos sólo en un único punto de vista, el nuestro, corremos el riesgo de dejar de lado la visión de conjunto de los problemas y todas nuestras decisiones serán tomadas de manera jerárquica y no relacional. Esta actitud, sin darnos cuenta, nos aparta del mundo y nos impone la ilusión de ser invencibles y perfectos, lo que es justamente la antesala del fracaso.

En un estudio realizado por Martin Seligman, fundador de la Psicología Positiva y autor de “Virtudes y Fortalezas del Carácter, la humildad se caracteriza de esta manera:

Una conciencia profunda de nuestras habilidades
La capacidad de reconocer nuestros errores, deficiencias, límites
La apertura a nuevas ideas, sugerencias contradictorias
Un enfoque no exclusivo sobre nosotros mismos
La capacidad de apreciar la contribución de los demás

Los líderes servidores a veces subestiman sus capacidades de liderazgo, en comparación con la forma en que sus seguidores les ven, confirmando así su naturaleza humilde.
El líder humilde no sólo es más apreciado, como es fácilmente imaginable, sino que también es el más eficiente. Los líderes de cualquier rango saben que la capacidad de reconocer los propios errores, de resaltar el potencial de sus subordinados y de proporcionar un buen ejemplo son la pieza central de un liderazgo eficaz. Y consideran que esos tres comportamientos son potentes predictores de la capacidad de crecimiento de una organización.

Por tanto, ser humilde no tiene por qué ser una cualidad exclusiva de líderes espirituales o políticos emblemáticos, la humildad en el mundo de los negocios es un valor poderoso y portador de eficiencia y resultados, sobre todo, si va acompañada de visión y voluntad.
Los líderes pueden amplificar el efecto de sus acciones si proporcionan feedback y favorecen la autonomía de sus seguidores, incluso permitiendo que se equivoquen. Éste comportamiento genera más respeto y consigue que los empleados sean más comprometidos.
Sorprendentemente, el valor de la humildad es más evidente cuando el líder se encuentra en una alta posición de poder y no tanto en las filas inferiores, donde los aspectos tradicionales del management, la jefatura eficiente puede parecer ser suficiente. Cuanto más se asciende en la escala jerárquica, la humildad se vuelve más relevante. Los líderes humildes se benefician de una cultura más abierta donde el aprendizaje, la honestidad y la escucha ganan protagonismo.
Esto significa que para subir a la cima de la pirámide, no siempre es posible beneficiarse de la humildad. Pero, una vez alcanzada una posición de poder, ser humilde puede ayudar a ser más eficaz en la consecución de los resultados.

Una de las características de ser humilde es tener un sentido más bajo de la reivindicación. La gente humilde no cree que las cosas les sean debidas, sino que piensa que tiene que conquistarlas, en igualdad de condiciones con los demás. Esto les lleva a tener una perspectiva sobre el mundo menos contaminada por los prejuicios, lo que les anima a ser tolerantes con los demás y menos atados a sus creencias. Lo cual no significa ser permisivos, sino dominar la asertividad, es decir, luchar con generosidad (otro concepto clave) por lo que creemos que nos merecemos, respetándonos a nosotros y a los otros. La humildad, de hecho, ayuda a reforzar y/o reparar las relaciones y a construir lazos más fuertes entre las personas.

Lo que hace la diferencia, finalmente, es cómo el líder se relaciona con los empleados, invitándoles a expresar sus pensamientos y sus opiniones, sin la necesidad de apagar todas las discusiones inmediatamente. Las discusiones, de hecho, pueden ser un eficiente campo de ensayo donde afinar o valorar las dotes de un potencial ‘leader servant’. Tener buen autocontrol, es una de las claves para una vida exitosa y algunos estudios han encontrado que una atención obsesiva hacia uno mismo puede conducir paradójicamente a un auto-control inferior. Por tanto, la humildad no beneficia sólo a los directivos, sino también a los empleados. La honestidad y la humildad, así como la capacidad de escucha, son buenos predictores del rendimiento en el trabajo de las personas.

El ‘líder servidor’ es también el que prefiere alentar, en lugar de comandar, siempre ofreciendo nuevas oportunidades de crecimiento a los empleados, en una búsqueda constante de otros líderes a los que pueda delegar tareas y compromisos.
Este tipo de líder puede llegar a un consenso muy fuerte y generalizado, principalmente a través de la persuasión, interactuando con los empleados de forma individual y creando un vinculación que, a menudo, trasciende el trabajo.

Por Andrés Raya

Leer más