El cambio en una sociedad que se resiste

Cambio-Adaptación

La resistencia al cambio es la manifestación de cómo el ser humano tiende a mantener la homeostasis. Esta última es la condición de estabilidad interna de un sistema animado o inanimado que tiende a permanecer incluso en presencia de perturbaciones externas. Cuando un agente externo mueve su posición, el sistema obrará para volver al punto de equilibrio original.

El ser humano llega a un estado de equilibrio después de una serie de ajustes internos, pero ¿qué sucede cuando este equilibrio ya no es funcional y las necesidades de cambio son cada vez más fuertes? La persona tiende a boicotear su propia evolución/solución porque la homeostasis alcanzada, a pesar de haber dejado de ser funcional, tranquiliza, mientras que el cambio requiere una pérdida significativa de energía, creando un conflicto que genera dolor.

La sociedad puede ser considerada como un organismo vivo, cuyos mecanismos son muy similares a los del individuo. El concepto de memética recalca el de genética: los memes son informaciones culturales que se extienden, se adaptan, mutan y se transmiten exactamente como los genes. La resistencia memética al cambio de la sociedad es evidente, sin embargo, choca con la ideología oficial. En todas partes, de hecho, los políticos se presentan como nuevos y con programas de reforma, cambian los gobiernos, las personas y los nombres de los contenedores políticos. Pero, en lugar de activar cambios reales, nos agarramos a un nuevismo de fachada: El gatopardo.

El peso del estatismo

¿Cuáles son los mecanismos que generan o impiden los cambios en una sociedad? A nivel individual, muchos estudios se han realizado sobre la resistencia de las personas a nuevas ideas y nuevos conceptos. A menudo se ha hablado de “sistema inmunológico ideológico”, citando una definición de Max Planck, quien decía que las nuevas teorías científicas se afirman sólo cuando sus oponentes mueren de viejos. Esta resistencia individual al cambio es bien conocida, pero el hecho de que existan personas que son particularmente refractarias a absorber nuevas ideas no significa que también la sociedad en su conjunto deba ser así.

¿Qué hace que sea tan difícil adaptarse a los cambios ambientales y que empuja a las sociedades humanas a tratar de mantener desesperadamente estructuras obsoletas? La cuestión ha sido el tema central de siglos de razonamiento político: de La República de Platón a El Capital de Karl Marx. ¿Cómo es posible conseguir el cambio necesario? ¿Tal vez con la fundación de una comunidad utópica en una isla remota, o por medio de la revolución proletaria?

Muchos de los métodos propuestos en el pasado se han demostrado totalmente ineficaces para generar un cambio verdadero. Las sociedades humanas son sistemas complejos; están formadas por conjuntos de fuerzas sociales y económicas que se combaten, se alían, o se equilibran, en gran parte animadas por un espíritu de autopreservación y de corporación. La naturaleza estática de la sociedad ha sido interrumpida sólo por eventos violentos: revoluciones o colapsos económicos.

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Por Andrés Raya

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Toma de decisiones: racionalidad, acción e intuición

Toma de decisiones
Decidir significa elegir la alternativa considerada más favorable entre las posibles opciones. Las estrategias utilizadas por cada individuo en la toma de decisiones varían con respecto a factores individuales y contextuales.

En teoría, los decisores deberían optar por la alternativa que implica una mayor utilidad. Sin embargo, no siempre razonamos “de forma perfecta” y en una elección interfieren varios elementos, tanto internos como externos.

El “modelo racional” o de “racionalidad absoluta” de toma de decisiones, consta de cinco fases:

  • Definir el objetivo
  • Recopilar información
  • Identificar las posibles opciones
  • Evaluar alternativas
  • Experimentar los efectos

Sin embargo, tomar una decisión no es sólo un ejercicio de racionalidad, una ejecución ordenada y eficaz de una secuencia de acciones. En la práctica de las organizaciones, teniendo en cuenta la importancia de los riesgos y las limitaciones (recursos, de tiempo, información disponible, etc.) dentro de los cuales se debe tomar la decisión, a menudo no resulta posible o conveniente explorar todas las alternativas y evaluar analíticamente todas las consecuencias. Podemos confiar en la experiencia y en el juicio de los decisores, que renuncian a perseguir una solución óptima por una simplemente satisfactoria. Hablamos en este caso, usando una expresión creada por Herbet Simon, de “racionalidad limitada”.

Obviamente, en la práctica de los procesos de toma de decisiones, siempre existe la posibilidad de que debamos volver a una etapa anterior o incluso que el proceso no llegue hasta el final (es decir que se elija no decidir). Además, en un contexto organizacional siempre existen actores sociales que guían sus acciones de acuerdo con estrategias dirigidas a mantener o desarrollar su poder de decisión e influencia.
Por lo tanto es cuestionable que la adhesión al modelo racional sea siempre la mejor manera de tomar decisiones. Una contribución en esta dirección es la proporcionada por H. Mintzberg y F.Westley, autores de Decision making: is not what you think.

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Por Andrés Raya

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El fin no justifica los medios

El fin no justifica los medios

Cada época ha invocado a líderes adecuados para la solución de los principales problemas de su tiempo. La historia nos enseña que el verdadero líder, reconocido como tal incluso muchos años después de la conclusión de sus acciones, debe tener una visión moral inspirada en el bien común. ¿Se puede pretender ser un líder sin tener un ‘sentido de la vida’ y, en consecuencia, un sentido de sus propias acciones?

En ocasiones, se afirma que el liderazgo coincide con alguna brillante intuición, a menudo de carácter filosófico. Otros piensan que el liderazgo reside en la capacidad de llevar a cabo un proyecto de forma eficiente, ‘meritocrática’ y competitiva. Ninguna de las dos versiones, de por sí es sostenible. La capacidad de identificar objetivos, resolver problemas complejos, generar resultados es fundamental, pero no suficiente como para ejercer un verdadero liderazgo. Si carece de un sentido, el fin del liderazgo pronto se trasforma en algo diferente. Liderar no es un fin, es un medio. Si los fines y los objetivos son repetidos en voz alta, escritos en todos los lemas, subrayados en rojo en los códigos éticos de conducta, pero no son creídos y compartidos realmente, se convierten en otra cosa.

El liderazgo es la capacidad de convertir los objetivos en resultados, a la vez que crear un consenso general y una participación. Pero para que estos objetivos sean verdaderamente sostenibles deben ser orientados al bien común y los resultados deben ser compartidos con todos los niveles de la organización y, sobre todo, con los menos equipados y educados al resultado. Y este bien común no puede ni debe ser sólo ‘material’.

Maquiavelo, por muy sorprendente que parezca, nunca escribió que “el fin justifica los medios”, un axioma que ha acabado resumiendo de forma simplista el pensamiento del intelectual italiano. El fin debe justificar los medios utilizados, pero el problema es que un buen fin no justifica unos medios malos, como el mismo Maquiavelo sugería al príncipe-líder. De hecho, en ‘El Príncipe’ el autor aclara que está loco quién cree que puede decir y hacer lo que quiere. En otras palabras, es un loco quién piensa que el fin justifica los medios.

El verdadero líder tiene que entender que deben ser buenos tanto el fin como los medios utilizados. Por esta misma razón, muchos supuestos líderes han sido ‘des-liderizados’ muy rápido. Y es que la Historia consagra a los verdaderos líderes en el largo plazo, aunque por desgracia eso dependa casi siempre de quién ‘hace’ la historia y, sobre todo, de quién la publica. El líder debe tener los conocimientos y las intuiciones que le permitan entender los tiempos, las necesidades del hombre y de la mujer, averiguar lo que ha resultado, lo que ha pasado, lo que es bueno. Y saber perseguir ese bien con valentía, paciencia y determinación. Además, todo esto se debe llevar a cabo con sentido de responsabilidad personal y espíritu de servicio verdadero.

El ‘servir’, de hecho, es el lema de muchas organizaciones, pero la confianza generada en los demás, el signo que distingue a un verdadero líder, se adquiere sólo cuando realmente se demuestra con los hechos. Para lograrlo, un líder no se puede imponer a los otros, sino que se debe convertir en la referencia de los demás. Pueden también surgir aversiones, porque el ejercicio del poder y de la jefatura genera tentaciones de envidia y celos, pero tener la responsabilidad del poder en sí no es ni bueno ni malo, todo depende de cómo se ejerce y con qué fin. Por tanto, volvemos de nuevo al problema de diferenciar los fines de los medios y de entender qué es la responsabilidad personal relacionada con los valores en los que creemos realmente y tratamos de difundir.

La clave del liderazgo es la confianza, algo que fácilmente se erosiona con el paso del tiempo, de modo que hay que ser testimonio constante de los valores y predicar con el ejemplo. El líder debe asegurarse de que no haya diferencia entre lo que dice y lo que hace.
La humildad, que es una característica fundamental, consiste en reconocer las contribuciones de los demás en lugar de buscar toda la gloria. Se debe demostrar coraje, haciendo lo correcto, lo coherente, incluso, o sobre todo, cuando nadie está mirando. Además, se trata de ser lo suficientemente valientes como para ser vulnerables y admitir los errores.

La mayoría de las personas entiende la diferencia entre bien y mal y la falta de credibilidad, por lo general, no proviene de un defecto de carácter o de ser una mala persona. Se cae en ella por medio de un proceso de auto-justificación moral, la reinterpretación de una conducta inmoral en términos de un bien superior: “Tal vez ésta no sea la mejor opción, pero es por la causa justa”.

Ser conscientes de este riesgo, que viene de serie con la naturaleza humana, y la capacidad de mantener a largo plazo la credibilidad, conjugando de forma coherente resultados y ética es lo que distingue a los líderes fuertes de los excepcionales. Estos líderes se centran en las personas, no en las tareas. Crean un contexto de eficacia, donde las emociones impulsan a las personas y las personas determinan el rendimiento.

Por Andrés Raya

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