Cómo mantenerse motivados en un mundo VUCA

motivación en un mundo vuca

En un mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) la frustración y la falta de motivación para hacer frente a cambios tan rápidos y desconcertantes son un riesgo muy probable. Para no desmotivarse y aprovechar las grandes oportunidades que este nuevo escenario nos ofrece es importante mantener una visión de nuestro papel y de nuestra conducta clara y consistente en sus bases y fundamentos, y al mismo tiempo flexible en sus procesos y funciones, de modo que seamos capaces de responder adecuadamente a situaciones que cambian rápidamente.

Debemos proporcionar una orientación clara y mensajes consistentes en un mar de prioridades continuamente cambiantes. Es importante anticipar los riesgos, y no invertir demasiado tiempo y esfuerzo en planes estratégicos a muy largo plazo, mejor vivir ‘estrategizando’ constantemente. No hay que confiar de forma automática en las soluciones que han funcionado en el pasado. Debemos aprovechar la complejidad para innovar, perseguir una estrategia de gestión del talento en la que cada profesional sea valorado por sus cualidades, actuando en escenarios diferentes y cambiables. Esto nos permitirá romper con agilidad cualquier esquema previo y adaptarnos a las nuevas circunstancias.

En tiempos de incertidumbre hay que ser curiosos y abiertos, fomentando las redes en lugar de las jerarquías, aprovechando los múltiples puntos de vista y experiencias para llegar a nuevos niveles de interconexión y colaboración.

Estos son algunos consejos prácticos para adaptarse a los cambios y mantenerse auto-motivados:

1. Sé consciente de tu realidad. Una de las formas más seguras de desmotivarse, y también de ser infeliz, es tener expectativas que no sean realistas, vivir una vida aparentemente feliz que no es real es una forma segura de alcanzar la infelicidad.

2. Sé agradecido. Con los demás, contigo mismo, con tu vida y con tu trabajo. Según la neurociencia, preguntarse “¿De qué debería estar agradecido?” es una de las soluciones para recuperar la serenidad y la motivación. El agradecimiento, de hecho, pone en movimiento reacciones biológicas en el cerebro. En particular, estar agradecidos a alguien estimula áreas del cerebro que producen dopamina. Pensar en las cosas por las cuales estar agradecidos, incluso hoy que nos sucedió algo grave, nos permite centrarnos en los aspectos positivos de la vida y estimula la producción de serotonina.

3. Toma consciencia de ti mismo. Escucha tus pensamientos, tanto profundos como superficiales, ya que un ‘sabotaje interior’ puede hacer descarrilar fácilmente cualquier hábito, cambio o meta.

4. Establece motivaciones fuertes, que deben ser personales y no depender de la voluntad de otras personas.

5. Pide ayuda. Es importante conseguir el apoyo de los nuestros, en casa y en el trabajo, haciéndoles saber lo importante que es para ti su confianza.

6. Mantente positivo. Date cuenta de los pensamientos negativos y conviértelos en positivos. Es difícil, pero posible. Eres totalmente capaz de hacerlo.

7. Evita a las personas tóxicas. Siempre habrá personas negativas, que tratarán de llevarte otra vez a las viejas costumbres. Estate preparado para ello y hazles frente.

8. Visualiza el cambio. El subconsciente no conoce la diferencia entre lo real y lo imaginario, por lo que se proyectará en el estado deseado y visualizado.

9. No te preocupes, ¡ocúpate! Paradójicamente incluso las preocupaciones nos ayudan a reaccionar a la ansiedad causada por cambios rápidos e incontrolables. De hecho, a pesar de que pueda parecer contrario a la intuición, en términos cerebrales, cuando nos sentimos ansiosos es mucho mejor hacer algo (incluso preocuparnos) que no hacer nada, porque de esta manera permitimos que la amígdala se relaje. Aún así, la vergüenza, la culpa y las preocupaciones son soluciones que solo funcionan en el corto plazo, finalmente pueden convertirse en un problema cuando se adoptan como estrategias habituales para hacer frente a los problemas. Siempre será mejor ocuparse que preocuparse.

10. Mantente enfocado. Incorpora a tu rutina sólo un nuevo hábito a la vez. El cambio es difícil, por tanto hay que centrarse en un objetivo único.

11. Registra tus progresos. Simplemente con decir que vamos a cambiar no es suficiente, hay que tomar un compromiso concreto y registrar los progresos.

12. Elabora un plan. Así te asegurarás de estar realmente preparado. El plan debe incluir las razones y las motivaciones para el cambio, los obstáculos, los factores desencadenares y las personas que lo apoyarán.

13. Recompénsate. Cuando tienes éxito, te mereces una recompensa para incentivarte y motivarte a seguir adelante.

14. Tomate unos 30 días para implementar un nuevo hábito. Esto te ayudará a mantenerte enfocado y a construir una nueva rutina. El número de días necesarios puede variar de persona a persona y de hábito a hábito, pero es un muy buen punto de partida.

15. Recupérate, en caso de fracaso del intento, haz un plan de mejora y comienza de nuevo. Hazlo las veces que sea necesario. La clave no es cuantas veces te caes, sino cuantas te levantas y reemprendes el camino.

Desde el punto de vista del funcionamiento del cerebro, la neurociencia nos puede ayudar mucho a soportar el estrés producido por la inestabilidad del mundo VUCA. La capacidad de recordar el pasado y adaptarlo a nuestras experiencias del momento, para el desarrollo de estrategias para el futuro, es una especie de “máquina del tiempo” cerebral fundamental en nuestro crecimiento personal.

La toma de decisiones reduce la ansiedad y las preocupaciones, además de ayudar a resolver los problemas. Si tomas decisiones estás creando intenciones y estableciendo objetivos, acciones que activan la corteza prefrontal y reducen la ansiedad. Tomar decisiones cambia la percepción del mundo, encontrando soluciones a los problemas.

No trates de ser perfecto, si lo hicieras, no sólo te abrumarías con la cantidad de emociones que te pueden llegar a atropellar, sino que también te sentiría sin ningún tipo de control. Por el contrario, tomar una acción o una decisión, aunque no sea perfecta, pero sí lo suficientemente buena para ti, te otorga un mayor control sobre ti mismo y sobre la situación.
Moverte y seguir hacia adelante, siempre con positividad, ese es el secreto.

Publicado por Andrés Raya

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Por qué quiero que mis hijos sepan empatía antes que inglés

empatía

Estamos acostumbrados a considerar las emociones y la inteligencia como dos características distintas, de hecho, opuestas: por un lado, la inteligencia guía nuestras acciones de forma racional, mientras que las emociones nos empujan a un comportamiento impulsivo y hacia metas irracionales.

En el siglo XX, Howard Gardner propuso una concepción multidimensional de la inteligencia, identificando distintas tipologías y diferentes estilos cognitivos individuales. El éxito de esa teoría y la reciente explosión de los estudios científicos sobre las emociones, junto con el gran desarrollo de la investigación en neurociencias han permitido la introducción en la literatura científica y en el saber popular del concepto de inteligencia emocional.

Daniel Goleman, principal representante de esta línea de estudios, sostiene que la inteligencia emocional consiste en la capacidad de identificar y expresar las emociones, de negociar soluciones y analizar la situación social y de mantener el autocontrol. Según el autor, de hecho, algunos comportamientos típicos de nuestra época (la soledad, la depresión, pero también fenómenos de delincuencia y agresividad, dependencias de alcohol y drogas) serían el resultado de un analfabetismo emocional generalizado, una señal importante de la necesidad de una pedagogía sobre la gestión de las emociones.

La verdad es que la inteligencia académica no proporciona ninguna preparación para superar las dificultades y aprovechar las oportunidades de la vida, capacidades que, en cambio, poseen los que dominan el plano emocional. Esto es aún más cierto cuando lo insertamos en el contexto de un mundo VUCA como el que vivimos actualmente. El acrónimo ingles VUCA —Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous (volátil, incierto, complejo y ambiguo)— se puede aplicar a todos los aspectos de nuestra vida cotidiana. Vivimos en una era de cambios cada vez más rápidos e impredecibles. Ningún país, sociedad, organización, industria o individuo es inmune. Nos afecta a todos, con independencia de donde vivimos o de cuál es nuestra edad. Movernos en este volátil, incierto, complejo y ambiguo mundo no es nada fácil.

¿Cómo podemos manejar esta incertidumbre, cambios y creciente ambigüedad? Gandhi dijo que “la vida no es esperar que pase la tormenta, sino aprender a bailar bajo la lluvia”. Adaptarse a los cambios exige inteligencia emocional.

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Cómo dar un feedback efectivo

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El feedback juega un papel clave en el liderazgo de personas. Es el proceso por el que se puede iniciar el círculo del desarrollo y la mejora. También juega un papel clave en el coaching, ya que es el canal a través del cual se establece la relación de confianza y reconocimiento mutuo entre coach y coachee. El feedback nunca debe ser manipulador o imperativo, nace de la estima recíproca y como tal se debe utilizar, sin juzgar a la persona, cuyo valor no se cuestiona, sino ocupándose de los comportamientos, para mejorarlos, sin introducir elementos de evaluación o de interpretación, y mucho menos generalizaciones.

Los hechos ante todo. El feedback por su naturaleza es leal, objetivo y constructivo. Se basa en la experiencia directa de lo sucedido, en términos de percepciones y observaciones, pero sólo se han de considerar los hechos, las acciones de los protagonistas y no sus características personales. Mucho menos aún se pueden asignar intenciones negativas a las acciones. Se puede objetar que un trabajo se haya realizado de forma desordenada, pero no se puede acusar de “ser” una persona desordenada. De lo contrario, el feedback será percibido como un ataque personal.

Es bilateral. El feedback es subjetivo y no debe contener opiniones de terceras partes o triangulaciones. Por esta razón, siempre que sea posible se utilizará la primera persona del singular, sin involucrar elementos ajenos a la relación bilateral. También hay que evitar comunicar a otros el contenido de los comentarios, las reacciones y cualquier acción acordada en consecuencia.

No esperar demasiado. El feedback es más eficaz si se entrega en caliente, con el fin de reforzar su valor del aprendizaje. Sin embargo, hay que tener en cuenta el momento y la capacidad del receptor para absorber su valor pedagógico. Situaciones de estrés o de alta operatividad no siempre son las más adecuadas para proporcionar un feedback, mejor esperar (no demasiado) la llegada de un momento de mayor calma.

Pedir permiso. Idealmente el feedback debe ofrecerse después de haber pedido permiso ( aunque se trate de un colaborador o colaboradora ) y haber introducido el comportamiento observado y del que se desea hablar. El receptor, por tanto, podrá negarse a escucharlo; de ser así, es esencial que no se tome esta negativa como un ataque personal.

Encontrar el mejor canal. Además del momento, también hay que encontrar el canal. Los medios de comunicación escritos, por ejemplo, no son los más seguros, porque limitan gravemente la capacidad de articular y enriquecer el mensaje con el lenguaje no verbal. Aún así, en caso de verse obligados a una relación mediada, se deben dominar el medio y sus códigos a la perfección y tomar todas las precauciones necesarias para evitar malentendidos.

El valor de las preguntas. Hacer llegar el feedback en forma de pregunta a menudo es la solución más efectiva, ya que requiere que el destinatario reflexione activamente sobre sus acciones y le ofrece la sensación de haber encontrado autónomamente la mejor solución posible. Nada nuevo bajo el sol ya que éste es el metodo mayéutico de Sócrates.

Con tacto pero con firmeza. El feedback, como todas las intervenciones de desarrollo personal y profesional y, muy en particular, de coaching, debe ser entregado con tacto pero también con firmeza. Será inútil o acabará dando resultados enigmáticos, ahogar el feedback en precauciones excesivas. Por el contrario, puede ser frustrante, incluso negativo, para el que lo recibe si finalmente contiene una dosis de compasión y humildad mayor de la que conviene.

Aceptar y pedir feedback. Es una buena práctica pedir feedback a la persona que acaba de recibir uno por nosotros, para hacer hincapié en la reciprocidad de la herramienta y en nuestra voluntad de aprendizaje constante. El ejemplo es la mejor palanca educativa. Deberemos estar siempre preparados para recoger opiniones y sugerencias.

El feedback debe ser también positivo. Por desgracia, el feedback a menudo se reduce a una secuencia estereotipada de introducción, crítica destructiva y/o humillante y un cierre condescendiente, tal y como: “Te digo esto por tu propio bien”. Tanto es así, que en cuanto la otra parte se dé cuenta de que va a recibir un feedback, enseguida se pondrá a la defensiva, neutralizando de entrada todas las oportunidades de aprendizaje, para centrarse sólo en el mensaje negativo. Es importante entender que el concepto de feedback no coincide con el de crítica. El feedback puede y debe ser siempre positivo. La neurociencia nos demuestra que los refuerzos positivos son más importantes y eficaces para la el desarrollo que los negativos. Sin ellos, las personas difícilmente aceptarán cambiar un comportamiento o un sistema de trabajo.

Manipulación, moralismo, regañina o castigo son tres conceptos que no tienen nada que ver con el feedback, que consiste en la simple, pero esencial, actividad de mirroring, con el objetivo de ampliar el conocimiento de uno mismo y del mundo del receptor.

Por Andrés Raya

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Inteligencia emocional y liderazgo

inteligencia emocional

 

El principal modelo de negocios que se nos ha inculcado a lo largo de los años identifica como cruciales y fundamentales los conocimientos técnicos propios de cada rol en la organización. La competencia técnica siempre ha sido la base de todo crecimiento profesional, de todos los sistemas de evaluación y de cualquier criterio de selección del personal.
Las competencias técnicas son las específicas de la función, ya sea administrativa, logística, de producción, comercial o de marketing: estamos acostumbrados a definirlas Hard Skills, mientras que las habilidades de relación y comportamiento se definen Soft Skills, la cuales, durante mucho tiempo, han sido consideradas secundarias.

Sin embargo ¿estamos del todo seguros de que para manejar las complejidades actuales no son las habilidades sociales justamente las más importantes? ¿De que nos sirve un técnico extraordinariamente preparado, que no es capaz de transferir sus conocimientos y favorecer el crecimiento de las personas que trabajan con él? Tal vez sea mejor un técnico un poco menos ‘perfecto’ (aunque sí competente), pero capaz de hacer crecer las personas y la organización, transfiriendo sus habilidades a un equipo que pueda funcionar. Al respecto, podemos citar una investigación de la Universidad de California UCLA, que establece que sólo el 7% del liderazgo es atribuible a la inteligencia (IQ), y que el 93% restante proviene de la confianza, la adaptabilidad, la presencia, la creatividad, la integridad, la autenticidad y la honestidad.

Estamos hablando de inteligencia emocional, un concepto que se sustancia en torno a dos aspectos principales:

Inteligencia intrapersonal, o autogestión, es decir la capacidad de entender lo que está sucediendo dentro de nosotros y actuar en consecuencia

Inteligencia interpersonal y social, la gestión de las relaciones, la capacidad de entender lo que está pasando a los demás, y entre los demás, y actuar en consecuencia.

Un celebre y exitoso artículo de Daniel Goleman y Richard Boyatzis publicado en el Harvard Business Review en 2008 ha puesto definitivamente de relieve la importancia de la inteligencia emocional (y social) para el desarrollo de un ejercicio efectivo de liderazgo.
A partir de los descubrimientos más recientes de la neurociencia (neuronas espejo, células fusiformes, osciladores), los autores sostienen que la inteligencia social es un conjunto complejo de habilidades de relación e interpersonales construidas dentro de circuitos neuronales específicos. En particular, puede que el descubrimiento reciente más importante en neurociencia conductual sea la identificación de las neuronas espejo en áreas dispersas del cerebro que nos revela como los seguidores reflejan, literalmente, a sus líderes.

La inteligencia social tiene, por tanto, una sólida base biológica y comportamientos como el de mostrar empatía o estar en sintonía con los demás afectan a la química del cerebro tanto del líder como de los seguidores.

Citando a los autores del artículo:

“Los investigadores han encontrado que la dinámica líder-seguidor no es un caso de dos (o más) cerebros independientes reaccionando consciente o inconscientemente el uno al otro. Sino que, las mentes individuales se fusionan, en un sentido, en un único sistema. Creemos que los grandes líderes son aquellos cuyo comportamiento aprovecha la fuerza del sistema de interconexión cerebral”.
 
El punto central y la principal ventaja de la inteligencia emocional consiste en “actuar en consecuencia”. Si no somos capaces de dominar tan profundamente la relación con nosotros mismos, vamos a ser incapaces de dominar la relación con los demás y gestionar nuestras metas, nuestras prioridades, esencialmente nuestro ser activos valiosos para la organización. No es suficiente actuar, es esencial actuar en la dirección correcta y para hacer esto, es necesario leer y entender lo que no es objetivo, lo que no está en la capa exterior de los individuos y de los equipos dentro de la empresa: es necesario descender a un nivel diferente, más profundo, donde surgen las raíces de la conducta, de la influencia y de la motivación de personas y equipos.

La inteligencia emocional es lo que distingue a un líder de buen nivel de un líder muy competente en cuanto a la actitud y a la eficacia interpersonal. Un mundo de diferencia en términos de método y resultados.

Para evaluar la inteligencia social y crear planes de desarrollo, Goleman y Boyatzis proponen una herramienta de evaluación conductual basada en siete habilidades emocionales y sociales:

Empatía
Entender lo que motiva a los demás, incluso a los que vienen de diferentes ambientes y experiencias, desarrollar sensibilidad a sus necesidades
Sintonía
Escuchar con atención, pensar en cómo se sienten los demás, sintonizarse en sus estados de ánimo
Conciencia Organizacional
La capacidad de apreciar la cultura de la organización y entender sus redes sociales, las normas explícitas e implícitas
Influencia
La capacidad de persuadir y reunir el apoyo de personas clave
El crecimiento de los demás
Habilidades relacionadas con el coaching, mentoring, con proporcionar feedbacks útiles y eficaces
Inspirar a los demás
Desarrollo de una visión convincente, la construcción de un tono emocional positivo, capacidad para infundir orgullo y sacar lo mejor de las personas
Trabajo en equipo
Fomentar la participación y colaboración de todos los miembros del equipo

También podemos indicar algunas habilidades que son definitivamente fortalecidas por el desarrollo de la inteligencia emocional:

• generar confianza en nuestro equipo y colaboradores;
• estar presentes y sólidos en nuestro papel;
• aprender y desarrollar el instrumento de “preguntas poderosas”;
• capacidad de comunicarse de manera directa;
• capacidad de crear y hacer percibir la conciencia (de sí mismo, de la empresa, de las habilidades de cada uno);
• capacidad de desarrollar acciones en la dirección correcta;
• capacidad de gestionar los objetivos y las actividades que involucran a otros sectores;
• capacidad para asumir y delegar la responsabilidad;
capacidad para gestionar los progresos y el crecimiento de la responsabilidad en sí mismos y en los demás.

Si estamos de acuerdo con el hecho de que el papel del directivo se basa en elegir a las personas y hacerlas crecer con satisfacción y en consonancia con el logro de los objetivos de la organización, es importante preguntarnos cómo podemos asumir una responsabilidad tan grande sin conocer, dominar y gestionar el patrimonio emocional “personal” nuestro y de nuestros colaboradores. La inteligencia emocional es una herramienta crucial para entender y aprovechar todo el potencial de las personas y de los equipos dentro de la empresa y puede resolver muchos problemas y necesidades del negocio, sin recurrir a recursos externos, que pueden, a menudo, ser caros e ineficientes.

De esta manera, concluyen Goleman y Boyatzis, “el llamado lado suave del negocio empieza a ser no tan suave después de todo”.

 

Por Andrés Raya

Más Fuentes

 

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