Entrenar el liderazgo femenino a través del deporte

liderazgo femenino deporte

El Foro Económico Mundial prevé que hasta el año 2133 no se neutralizará por completo el gender gap en la actividad económica mundial. Aún falta mucho trabajo por hacer.
Un enfoque diferente para abordar el tema de la igualdad de género en el mundo de los negocios es el que pone en correlación el deporte con el desarrollo de las calidades de liderazgo.
Europa es una sociedad y una cultura fuertemente humanista, en cambio, en los Estados Unidos, los logros y las cualidades de liderazgo demostradas en el entorno deportivo representan un factor clave para la selección de nuevos talentos. La competición juega un papel importante en la construcción del potencial de liderazgo, porque entrena a lograr objetivos y a trabajar en equipo.

No hay mejor campo de entrenamiento para alcanzar el éxito en los negocios que el deporte. Disciplina, preparación, sacrificio, perseverancia, resistencia, superación, trabajo en equipo, respeto de las normas, enfoque a objetivos, son todas las cualidades necesarias para lograr el éxito empresarial y el deportivo.

Muchas de las mujeres líderes más importantes del mundo practicaron deportes competitivos (en la mayoría de los casos deportes de equipo) a un nivel elevado. Entre otras:

Christine Lagarde (Directora del FMI) – Natación sincronizada
Michelle Bachelet (Primera mujer presidente de Chile) – Voleibol
Irene Rosenfeld (Catedrática Internacional y CEO de Mondelez) – Baloncesto
Condoleeza Rice (Ex secretario de estado de EE.UU.) – Patinaje artístico
Meg Whitman (Presidente y CEO de Hewlett Packard Empresa) – Lacrosse, squash
Ellen Kullman (Ex directora general de DuPont) – Baloncesto

Para construir la próxima generación de mujeres líderes, entre otras cosas, es importante que las madres y los padres animen a sus hijas a practicar deportes, para fortalecer la confianza, la autoestima y las habilidades de trabajo en equipo.

Un interesante estudio realizado por el Peterson Institute for International Economics ha analizado la participación femenina en los Juegos Olímpicos, desde Roma 1960 hasta Londres 2012 – la primera vez en la historia de los Juegos modernos en que todos los países competidores incluyeron mujeres en sus delegaciones. Los investigadores encontraron que los países donde las mujeres tenían un nivel de educación más elevado y una mayor participación en la fuerza de trabajo habían ganado más medallas en las pruebas olímpicas femeninas.
Los Juegos Olímpicos tienen una enorme influencia en la cultura popular mundial y en la percepción del público. De modo que el éxito deportivo de las mujeres puede dar lugar a lo que los investigadores llaman un “círculo virtuoso” para mejorar la percepción y el rol femenino en las diferentes sociedades.

El deporte es un mundo que nos permite estudiar con bastante claridad el complejo conjunto de las dinámicas entre los grupos. En todas las áreas, pero especialmente en el deporte, el líder no es aquel que sabe comportarse de una sola manera, sino aquel que sabe cómo comportarse de la manera correcta en el momento adecuado, con el fin de mejorar tanto el nivel de productividad como la satisfacción de los miembros del equipo.

El verdadero líder no debe ser una persona rígida desde el punto de vista mental y de conducta, porque de lo contrario cualquier cambio en la estructura o en los objetivos del grupo llevaría a su caída inevitable, al mismo tiempo debe poseer características específicas que le permitan llegar a esta posición. La primera y principal de estas habilidades es la adaptabilidad, es decir, la capacidad de adaptar el comportamiento a las situaciones problemáticas únicas y diferentes que requieren respuestas y reacciones específicas.

El líder debe ser capaz de adaptarse a diferentes problemas, debe basarse en la experiencia, conocer y ser consciente de su comportamiento y de sus consecuencias tanto para el beneficio de la organización como para la satisfacción del equipo. No conviene centrarse exclusivamente en uno sólo de estos dos objetivos, porque son interdependientes y porque, dependiendo de la situación, se pueden lograr mejores resultados actuando con flexibilidad ahora en un lado, ahora en el otro.

Esta consideración nos lleva a la conclusión de que el líder capaz, no tanto de alcanzar, cómo de mantener su posición es aquel que sabe ser versátil y ecléctico en su comportamiento. Esto vale en el deporte y más aún en los negocios. La flexibilidad y la capacidad de escuchar al equipo para luego adaptarse a las circunstancias son las características principales del estilo de liderazgo femenino, un estilo basado en las personas cada vez exitoso en un entorno de cambios tan rápidos e impredecibles como es el del mundo VUCA.

Por Andrés Raya

Leer más

El liderazgo femenino es la clave del mundo VUCA

liderazgo femenino vuca world

El mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) ya es una realidad a la que hay que hacer frente todos los días y en todos los ámbitos, en el trabajo y en la vida privada. Muchos de los métodos utilizados hasta ahora para dirigir y formar nuevos líderes resultan superados y un gran número de ejecutivos a menudo se ven en cargos y situaciones que “les superan”.
Los límites clásicos de nuestros mercados e industrias se han vuelto permeables. Los cambios a veces se producen de forma rápida y otras veces son paulatinos, sin un patrón fijo. En este entorno, los líderes se dan cuenta de que un futuro sostenible sólo es posible si las organizaciones pueden detectar, adaptarse y responder a esos cambios, para poder evolucionar en un mundo en evolución.

Bajo los efectos de la crisis, en los países mediterráneos ha caído verticalmente la percepción de oportunidades de negocios innovadores, cuando, por el contrario, el entorno incierto y saturado obligaría a emprender con mayor imaginación y coraje que antes. Prosperar en el mundo VUCA pasa por adaptarse a nuevos contextos de negocios, donde la empatía para leer a las personas y la capacidad de adelantarse a los cambios es clave. El liderazgo femenino encaja perfectamente con esas nuevas necesidades.

Los ejecutivos están obligados a desarrollar nuevas capacidades para gestionar la complejidad, alcanzando un mayor conocimiento de cómo piensan las personas y cómo se comportan en consecuencia. Las relaciones personales y la capacidad de expandir constantemente las perspectivas, utilizando con profundidad y hábito la herramienta del feedback, son elementos claves de este proceso. En este contexto, las organizaciones necesitan a líderes-maestros capaces de mantener diálogos abiertos y significativos en los que se consideran todos los múltiples futuros y opciones posibles. En lugar de ofrecer a los equipos respuestas y opiniones inmutables sobre las decisiones cotidianas, habrá que optar por fomentar el pensamiento crítico individual y el empoderamiento. Los líderes-maestros deben ocuparse de la creación de un entorno abierto que valore los descubrimientos, las diversas perspectivas y la experimentación. Además, tienen que fomentar la realización de diálogos iterativos que introduzcan nuevas ideas en el contexto de trabajo y se traduzcan así en nueva información para implementar procesos diferenciadores. Finalmente, es importante fortalecer y hacer extensivo y difuso el proceso de toma decisiones en la organización y lanzar retos constantes para revelar e incrementar las capacidades de aprendizaje de las personas y de los equipos, conscientes de que el aprendizaje ocurre todos los días.

Aprender a manejar situaciones difíciles, manteniendo el máximo rendimiento, requiere la capacidad de predecir nuestras respuestas y el impacto que éstas tienen sobre los demás y sobre las situaciones, una tarea para la que es necesario un alto nivel de auto-conciencia y auto-gestión, dos componentes básicos de la inteligencia emocional, una cualidad típica del liderazgo femenino, cada día más imprescindible.
En el mundo VUCA es fundamental tener siempre un plan B y un plan C y mantener la suficiente elasticidad mental como para cambiar de táctica y estrategia de modo rápido y pragmático. Para poder hacer esto es necesario mantener un sólido autocontrol, que pasa por el reconocimiento de las emociones que surgen en situaciones ordinarias durante en el día a día.

Para poder cambiar no debemos tener miedo a equivocarnos y a admitirlo. El miedo es a menudo nuestra primera respuesta porque el sistema límbico del cerebro está programado para protegernos cuando nos enfrentamos a lo desconocido. La mayoría de nosotros no se siente cómodo con el cambio y lo ve como una amenaza para su seguridad.
El miedo al cambio es paralizante, pero si somos emocionalmente inteligentes sabemos que cambiar/evolucionar es inevitable, además de útil. La inteligencia emocional es esencial para superar el miedo y alcanzar el auto-control, encontrando así la manera de prevenir el descarrilamiento cuando nos enfrentemos a obstáculos y bloqueos en las carreteras de la vida. El autocontrol es la capacidad de dar un paso atrás, evaluar y realinearse para poder elegir la mejor respuesta.

Este tipo de enfoque, basado en la empatía y en el dominio de las emociones, representa la fuerza que dará nueva forma a la economía, caracterizada por una mayor inversión inmaterial e innovadora. Por tanto, debemos empeñarnos para vencer el miedo al cambio para poder innovar.
La innovación es un deporte de contacto (y a veces de riesgo) entre las personas y las ideas. Se requiere trabajo de equipo, un ámbito el que el estilo de liderazgo femenino ofrece más garantías de éxito.

El liderazgo femenino está más dispuesto a compartir información. Es un estilo integrador, que incorpora hechos y perspectivas procedentes de muchas fuentes diferentes. La creación de un consenso abierto, inclusivo, colaborativo y colegiado es un antidoto al miedo y un fuerte estimulo para los que finalmente tendrán que tomar las decisiones, que se sentirán más capacitados para enfrentarse a los cambios y asumir los riesgos inherentes a la innovación.

Por Andrés Raya

Leer más

El líder global entre el viejo y el nuevo mundo

liderazgo

El proceso de internacionalización e interdependencia de las economías ha hecho que las relaciones y los intercambios sean más fáciles y más directos, pero el uso de un lenguaje común (el inglés) y de un sistema prácticamente universal de trabajo no ha aplanado las diferencias culturales y las características propias de las distintas geografías. Diferencias y características que afectan al estilo de liderazgo y de comunicación, a la sensibilidad hacia cuestiones culturales, a la voluntad de adaptarse, a la capacidad de comprender los aspectos comunes del negocio y al enfoque multicultural.

Del análisis de las características de 1.860 directivos de 13 nacionalidades diferentes (*), han sobresalido algunas “habilidades universales específicas” para un líder plenamente global, cualidades que van más allá de una natural predisposición a las relaciones humanas y una inevitable flexibilidad:

Adaptabilidad social. Capacidad para desarrollar relaciones con gente nueva, en ambientes y contextos desconocidos y demostrar un interés genuino hacia interlocutores diferentes.
Creatividad ( pragmática, orientada a la consecución ). Capacidad de tener en cuenta y evaluar cuidadosamente todas las variables posibles, planificar posibles resultados y moverse en entornos inciertos.
Autocontrol. Capacidad de mantener un control suficiente incluso en ausencia de puntos de referencia y / o sistemas de equilibrio conocidos.
Respeto por las creencias. Saber aceptar las diferencias de costumbres, políticas, religiosas, sociales, culturales para aprovechar las áreas comunes de interrelación.
Inspirar confianza. Demostrar rigor en la relación y tener capacidad de desarrollar una imagen de fiabilidad ( cuando digo algo lo hago, si no lo hago explico por qué, si digo que lo hago es porque sé hacerlo o porque conozco al que sabe, me hago responsable de las consecuencias que tiene el hacerlo ).
Gestionar la ambigüedad. Manejar con tolerancia apropiada y suficiente la ambigüedad organizacional y de los diferentes contextos.

Sigue leyendo en Idearium Cinco Días

Leer más

Cómo aprovechar las diferentes generaciones de trabajadores

millennials, baby boomers, generación x

Los Millennials son la generación más numerosa de la historia: 2,3 mil millones y representarán la mitad de la fuerza de trabajo mundial en 2020. Sin embargo, ya existe una nueva generación sucesiva: la ‘Generación Z’, los nacidos a partir de 2000. Los primeros en ser etiquetados fueron los ‘Baby Boomers’, nacidos durante la explosión demográfica de la posguerra mundial, entre 1946 y 1964: asertivos, ambiciosos y sin inhibiciones. Personas optimistas, que crecieron en el auge económico, con ingresos elevados y gran capacidad de ahorro. Fue también la primera generación atenta a la forma física, workaholicos. Hoy el 75% de ellos está en Facebook.

Los hijos de los boomers son los llamados “Generación X“, nacidos entre 1965 y 1980. En la actualidad son los protagonistas, en términos numéricos, del mundo del trabajo. Han sufrido siempre de una cierta mala prensa, debido también al hecho de encontrarse en la tierra media entre el optimismo y la eficacia de los Boomers y el paradigma rompedor de los Millennials. Los X entraron en el mundo del trabajo más preparados que sus padres, pero lo hicieron en tiempos de recesión y con salarios menores. Sin desear alcanzar el éxito a toda costa y su idea y necesidad de cambio iba dirigida más a la esfera personal que a la profesional. Son también los que han creado gigantes como Google y Yahoo!

Así que es gracias a la generación X que nacieron los nativos digitales, los Millennials. Los primeros en no necesitar de un adulto para buscar información (de hecho, son ellos los que “educan” a sus padres y profesores). Impacientes y distraídos, con los porcentajes de trastornos de hiperactividad y déficit de atención más altos de la historia.
Una generación marcada por grandes logros en términos de igualdad de género, pero que sacrificó la familia (el 75% de los Millennials es soltero, el 62% cree que un hijo retrasaría su carrera y el 42% no lo quiere).
Mientras que la generación X se había ganado los títulos de independencia y rebeldía, la generación del milenio es más pragmatica y orientada al trabajo en equipo y a una vida más cómoda. El 59% de los Baby Boomers estaba convencido de que era necesario revolucionar el sistema, comparado con el 13% de los Millennials. “Revolucionar” ha sido sustituido por “reformar” a través de la iniciativa, el espíritu de innovación y la creatividad.

Los últimos llegados, los miembros de la Generación Z, han crecido en un mundo marcado por el caos político y financiero. Como resultado, están dispuestos a cuidar de su dinero y a hacer del mundo un lugar mejor. Un informe de Sparks & Honey, una agencia de publicidad de Estados Unidos, describe esta generación como la “primera tribu de verdaderos nativos digitales”. Pero, respecto a la anterior generación de Millennials, son más enfocados, más seguros y más maduros. Su portavoz es Malala Yousafzai, la joven defensora de la educación de Pakistán, que sobrevivió tras recibir los disparos de los talibanes y que llegó a ser la ganadora más joven del Premio Nobel.
Los Z, que aún no han entrado en el mundo del trabajo, quieren ser voluntarios en ONG y son conscientes de que la educación es un lujo que hay que valorar. Según Sparks & Honey el 60 por ciento de los Z quiere tener un impacto en el mundo, en comparación con el 39 por ciento de los Millennials.

Todas estas diferencias generacionales se reflejan en el mundo del trabajo y las empresas deben tener las ideas claras sobre cómo organizar y aprovechar diferentes maneras de pensar y estilos de comunicación. Tendrán que encontrar la manera de seguir aprovechando la experiencia en los últimos años de actividad de los Boomers, motivar a los X y formar y fidelizar a los Millennials.
Los Baby Boomers son competitivos y piensan que los trabajadores, ante todo, tienen que hacerse cargo de sus deberes y responsabilidades. Los X son más propensos a ser críticos y de mente independiente. Los Millennials aprecian el trabajo en equipo, los feedback y la tecnología. La clave está en saber aprovechar las diferencias en los valores y expectativas de cada generación con eficacia. He aquí algunas estrategias:

Formarse y seguir formándose. El de la formación es un excelente entorno mixto para aprender a reconocer las diferencias generacionales y adaptarse.

Facilitar la tutoría entre empleados de diferentes edades para fomentar la interacción entre generaciones. Los empleados más jóvenes deben aprender de la experiencia y los mayores de las nuevas y más abiertas perspectivas.

Ofrecer diferentes opciones de trabajo, como el teletrabajo, para centrarse en los resultados de los empleados más que en la forma con la que los logran. También puede motivar a los boomers a punto de retirarse a permanecer activos más tiempo ya que la opción les permite bajar la carga de trabajo.

Ofrecer diferentes estilos de aprendizaje. Los Boomers suelen preferir métodos de aprendizaje más tradicionales y estáticos, como presentaciones y manuales de Power Point, mientras que los trabajadores más jóvenes pueden gravitar hacia formas más interactivas, multimedia y basadas en la tecnología.

Mantener a los empleados comprometidos, proporcionando oportunidades de educación y formación regulares. Alimentar las altas expectativas de los ambiciosos Millennials con tareas especiales que están fuera de su habitual area de trabajo.

Abrir la oficina. Los Millennials, y en menor medida también los X, generalmente no funcionan bien bajo una estructura de gestión rígida. Prefieren colaboraciones abiertas que les permitan compartir información y que todo el mundo pueda contribuir a la toma de decisiones.

Romper las rutinas. Los Millennials y los X no aman la formalidad de las reuniones regulares, sobre todo cuando no hay nada que discutir. Las reuniones deberían limitarse a cuando existe una necesidad real.

Crear programas de refuerzos y reconocimiento diferentes. Gestos simples como una palmada en la espalda o unas felicitaciones por correo electrónico pueden ayudar a aumentar la productividad de la generación X, por lo general, más necesitada de empatía

. Los boomers son más susceptibles al estatus y por tanto pueden preferir que toda la oficina se entere de que están alcanzando o superando sus objetivos. Los Millennials pueden buscar la validación y aprobación a través de una mayor responsabilidad y nuevas posibilidades de formación.

Adaptarse a las necesidades personales de los empleados. Diferentes generaciones de empleados estarán en diferentes etapas de la vida y pueden requerir que se les ofrezca cierta flexibilidad. Los Boomers que están pensando en la jubilación, por ejemplo, podrían querer reducir el número de horas a cambio de una remuneración reducida. Los X, que necesitan salir temprano del trabajo para asistir a una reunión de padres y maestros, pueden ponerse de acuerdo para compensar el tiempo perdido en otras fechas. Los Millennials puede que pidan tiempo para apuntarse a otro curso de formación o a un posgrado y hay que apoyarles.

Dar a todos los empleados una voz. Independientemente de la edad y nivel, hay que ofrecer a todos los empleados un foro en el que presentar ideas, preocupaciones y quejas. Los jefes de departamento deben facilitar la comunicación abierta en toda la oficina y encontrar el tiempo para proporcionar feedbacks transparentes y honestos.

Diferenciar las formas de comunicación. Los Boomers prefieren comunicarse por teléfono o en persona. Los Millennials están acostumbrados a enviar correos electrónicos o mensajes de texto.

No hay que confundir las cuestiones de carácter, como la inmadurez, la pereza o la inflexibilidad con rasgos generacionales. Mientras que los Boomers pueden ver en una semana de trabajo de 60 horas un requisito previo para lograr el éxito. Los X necesitan saber que su vida n se reduce al trabajo para rendir. Muchos Millennials, que trabajan duro y bien, pueden preferir una vida más equilibrada que incluye horas de trabajo razonables, con picos ocasionales de horas extras y fines de semana libres, o incluso pueden optar voluntariamente por trabajar durante el fin de semana en entornos muy diferentes (como puede ser un bar) para experimentar otros tipos de relaciones.

Por Andrés Raya

Leer más