Construir un líder

Andrés Raya Liderazgo

Las guías y los decálogos ciertamente no son lo mejor para profundizar los conceptos, pero, en la era de la comunicación digital y de los 140 caracteres, pueden ayudar a establecer algunas ideas clave. Y el coaching puede beneficiarse mucho de este enfoque.
Primero quiero considerar 6 consejos relacionados con la responsabilidad que inviste a cualquiera que sea reconocido como líder. Aunque evidentemente no sean suficientes para convertirse en un líder mejor, representan un buen punto de partida:

1. Ser auténtico: sé orgulloso de lo que eres y construye unos ecosistemas a tu alrededor que puedan apoyar tu visión del mundo.
2. Define con claridad tu visión y comunícala a los que podrían encontrarla interesante: decide de antemano que características deben tener esas personas y dirígete a ellos. No hagas caso a los demás.
3. Rompe con lo que sabes: el mundo está en rápida y constante transformación. Por tanto, es necesario partir de lo que sabes y utilizarlo para explorar nuevas posibilidades.
4. Acepta ser vulnerable: el fracaso no le gusta a nadie, pero es esencial para crecer. Nunca vas a entender cuáles son tus límites si no corres el riesgo de equivocarte haciendo nuevas experiencias.
5. Sé generoso con tu comunidad: comparte con tus seguidores lo que haces, y también lo que aprendes (sin preocuparte por alcanzar la perfección). Permite a los demás compartir tu visión y agradéceselo cuando lo hacen.
6. Dale tiempo al tiempo: el tiempo puede ser una herramienta poderosa para el cambio, pero la credibilidad se construye con paciencia.

Además de establecer los fundamentos, la ambición de un buen coach de liderazgo es la de hacer crecer a sus potenciales líderes. Para llevar a cabo este movimiento hacia adelante, el consejo, “madre de todos los consejos”, sigue siendo el de salir de nuestra zona de confort, porque sólo enfrentándose a dificultades inéditas, el líder podrá adquirir nuevas habilidades o reforzar las que ya tiene.

Con respecto a esas nuevas habilidades, merece la pena leer un artículo de Tim Leberecht (publicado en la web de Fortune), que, de forma un poco sorprendente, explica lo que los empresarios deberían aprender de los artistas. El autor hace hincapié en el valor añadido que el enfoque “artístico” puede tener sobre todo para aquellos que deciden tirarse de cabeza en una nueva aventura empresarial y también para cualquiera que tenga que operar en el complejo panorama de la organizaciones. Entre estos consejos, 6 voces me parecen particularmente importantes. Cada vez que lees “artistas”, considera que ponga “líderes”.

1. Los artistas siempre son neófitos, tienen la capacidad de mirar el mundo cada vez con ojos nuevos. Siempre en busca de conexiones inusuales entre las cosas, viven en la constante invención y reinvención de sí mismos, reasignando sentido a las cosas. En una palabra: innovan.
2. Los artistas son expertos de la condición humana, lo que significa que saben escuchar a los deseos, necesidades y emociones de los demás, entrando con ellos en una relación empática.
3. Los artistas confían en sus intuiciones. En una época marcada por el BigData, no hay que subestimar el poder que aún tiene la intuición de descubrir conexiones ocultas entre las cosas de una manera más rápida y más profunda que cualquier flujo de información en tiempo real.
4. Los artistas son pensadores interdisciplinarios, que saben cómo moverse entre las diferentes áreas. De esta manera, aprenden a “conectar los puntos” entre elementos aparentemente muy distantes entre ellos. Es decir: estrategia.
5. Los artistas son fantásticos storyteller. Todo lo que hacemos puede ser contado, incluso el hecho de decidir contarlo.
6. Los artistas son apasionados de su trabajo. Esto significa, entre otras cosas, que creen en ello y no se rinden tan fácilmente frente a un obstáculo.

Después de haber asegurado los fundamentos y ampliado nuestras habilidades, tendremos que pasar de las palabras a los hechos. Y la primera acción a tomar siempre es la de establecer un objetivo.
Si no somos capaces de identificar nuestros objetivos, trabajaremos en la dirección equivocada y nos daremos cuenta sólo cuando ya habremos invertido tiempo y recursos valiosos.
Entonces, ¿cómo debería ser un buen objetivo? He aquí 5 claves.

1. Claro. Esta es la regla de oro: si un objetivo no está claro no será entendido. El riesgo consiste en sentar las bases para un mar de incomprensiones en la evaluación de las acciones a emprender.
2. Medible. Si mi objetivo será específico y cuanto más cuantificable, ya estaré en el buen camino, porque podré identificar los criterios a seguir para determinar, al final del proceso, si habré trabajado bien y en la dirección correcta.
3. Compartido. Un proceso de colaboración tiende a promover la implicación de los empleados. Por otra parte, el objetivo será más realista, si será identificado con la ayuda de aquellos que están más en contacto con los problemas del trabajo diario.
4. Significativo (para la organización). Mejor si el objetivo está en consonancia con los planes de la organización, ya que esto reduce los riesgos de trabajar en una dirección estratégica equivocada.
5. Ambicioso pero alcanzable. Es bueno que un objetivo sea un poco desafiante, pero si no es realista, será muy difícil de alcanzar y podrá producir frustración y sensación de impotencia.

Las acciones son nuestra forma de actuar sobre el mundo, pero no hay que olvidar que nuestras palabras tienen el poder de influir de una forma igualmente profunda sobre las personas que nos rodean, a menudo orientando su conducta.
Entre las cosas que un líder debería aprender a decir o preguntar a sus colaboradores están:

1.”¿Qué opinas?”. Sobre la importancia de la escucha.
2.”No”. Sobre la responsabilidad que el líder debe asumir para bloquear conductas que violen los valores y principios empresariales.
3.”No lo sé”. Sobre la capacidad de admitir los propios límites.
4.”Gracias”. Ningún líder hace nada solo y nunca tiene que olvidar que está insertado en un ecosistema que no trabaja para él, sino que gracias a él (o ella, por supuesto) y al trabajo de muchas otras personas.

La principal tarea del líder consiste en mirar la realidad por como es, y no por como le gustaría que fuera. Para citar a Max Dupree, (Leadership is an Art): “La primera responsabilidad de un líder es la de definir la realidad. La última es dar las gracias. Entre estos dos momentos, el líder es un servidor”.

Por Andrés Raya

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Compartir el liderazgo

Andrés Raya Liderazgo

En un post precedente he tratado el tema del liderazgo colectivo como línea de tendencia del presente y, sobre todo, del futuro. Sin embargo, esta nueva forma horizontal de liderazgo no podrá sustituir y eliminar los liderazgos individuales, siempre que estos sean positivos y favorezcan la participación a una forma de liderazgo compartido. De hecho, en ausencia de una participación activa en el proceso decisional por parte de líderes individuales positivos, existe un alto riesgo de inmovilidad. El grupo puede perderse en reflexiones y disquisiciones, sin pasar a la acción, paso estrictamente necesario para producir una mejora. En presencia de liderazgos negativos, en cambio, el grupo puede acabar a las antípodas de lo que siente, desea y necesita, ya que la acción arrastra a las intenciones. Un líder negativo puede volver negativos a todos sus seguidores y formar liderazgos intermedios negativos, que defrauden las reales aspiraciones del colectivo, incluso sin que siquiera este se dé cuenta de ello. La historia y la realidad española actual están llenas de ejemplos al respecto.

En comparación con el liderazgo tradicional, impuesto desde arriba en una organización vertical donde el líder es el guía carismático, que toma todas las decisiones importantes, motiva e inspira, el liderazgo compartido mueve el énfasis hacia el grupo, ya que el líder visionario no siempre es la mejor solución para una organización moderna. Por lo contrario, promover el liderazgo entre los empleados de todos los niveles permite un mejor rendimiento general. Para que esto funcione, sin embargo, es necesario identificar con claridad los objetivos y hace falta transparencia en las formas de participación, especificando cuál es la contribución que se le pide a cada uno. Si hay confusión u opacidad, se corre el riesgo de manipulación y parálisis y la gestión de cambios rápidos y efectivos se vuelve muy complicada. Para cualquier tarea, debe haber alguien que decida y para grandes proyectos en grandes empresas se debe tener un liderazgo claro. De hecho, no creo que se puedan manejar grandes cambios compartiendo todas las decisiones. Por esta razón considero el liderazgo compartido, sobre todo como una coparticipación en un proyecto y una visión comunes. Al final del día, sin embargo, alguien tiene que tomar las decisiones y pocas veces la totalidad del grupo está en condiciones de hacerlo como conjunto.

Tenemos que agregarnos alrededor de un proyecto, ya que cuanto más claro esté el proyecto, más capacidad de atracción y conservación de talentos tendrá la compañía. La participación, sin embargo, requiere tiempo, paciencia y una inversión en personas con visión a largo plazo. No tenemos que permitir que la llegada del liderazgo compartido se convierta en un refugio de mediocres y en un paraíso de la inacción. Y es que el mundo cada vez corre más rápido y las empresas tienen menos tiempo para discutir. Por lo tanto, el líder sigue siendo fundamental y su principal tarea cada vez más será la de estimular, a todos los niveles, el nacimiento de comportamientos y acciones que sean coherentes con las directrices de la organización, favoreciendo la construcción de una identidad compartida y la persecución de objetivos comunes. La piedra angular del liderazgo compartido es, por tanto, elevar a las personas, permitir que el talento aflore y pueda hablar con el fin de transformarlas, poco a poco, en líderes con capacidad de decisión, autonomía y posibilidad de apoyar activamente el cambio.
Sólo cuando los problemas sean identificados y reconocidos por una mayoría, y la responsabilidad de su resolución compartida, puede producirse un cambio real y el crecimiento de la organización.

Por Andrés Raya

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El liderazgo colectivo

andres raya liderazgo

 

Según el National Leadership Index, la confianza de los estadounidenses en el Congreso está en sus mínimos, con una reputación peor que la de Wall Street (que hasta hace dos años se encontraba en el último lugar en términos de confianza). Tampoco son mejores los resultados del Gobierno. Estados Unidos y Europa no logran salir de esta terrible crisis y no se vislumbra la llegada de ningún líder esperanzador en ninguno de los países más importantes. Con la excepción de la reciente reelección de Obama, en los últimos 2-3 años, españoles, franceses, ingleses, italianos, griegos no han confirmado a sus respectivos gobiernos, claro signo de una crisis de liderazgo. En lo que respecta al mundo empresarial, el 69% de los estadounidenses está “de acuerdo” o “muy de acuerdo” con la afirmación de que Estados Unidos está experimentando una crisis de liderazgo. Y en base a los resultados de la encuesta Maritz Poll (Maritz Research, 2011), sólo el 7% de los estadounidenses define a su jefe tanto honesto como competente.

Al mismo tiempo, se ha producido una explosión en el gasto dirigido a programas de formación para el desarrollo del liderazgo, que ha aumentado, en los Estados Unidos, desde los 10 mil millones de 1980 a más de 45 mil millones de dólares en 2010. Todos estos datos sugieren que, a pesar de la proliferación de los centros de investigación sobre el liderazgo y del crecimiento de la inversión en formación, los líderes de hoy en día no parecen ser mejores que los del pasado, por lo contrario, la sensación es que haya una disminución progresiva del valor y del impacto del liderazgo sobre los sistemas sociales y de organización.

¿Qué hacer entonces? ¿Ya no necesitamos liderazgo ni líderes? Creo que no. Considero que todavía hay una gran necesidad de liderazgo, pero no de líderes en el sentido clásico del término. El liderazgo es un concepto, en cambio, el líder es una persona y el que vivimos es un tiempo tan impredecible y turbulento que ya no puede ser tratado confiando en las cualidades particulares de un individuo iluminado. Es un momento en el que, gracias también a internet, a las redes sociales, a los medios de comunicación, a la globalización, los seguidores (los ‘followers’) se están volviendo tan importantes como el líder individual. Son los comportamientos, las dinámicas y las interacciones emergentes de los seguidores que, a menudo, conducen a la evolución de un sistema y de una organización. Y cada vez más son las habilidades y los puntos de vista conjuntos de los “muchos” que llegan a encontrar las soluciones antes y más eficazmente que la decisión y el punto de vista individual del líder.

Por lo tanto, quizás ya no es tan necesario un líder que nos diga lo que debemos hacer, lo que es correcto y lo que tenemos que esperar del mañana. El ‘hombre fuerte’ del siglo XX, que en modo solitario guiaba a las masas, ya no pertenece a nuestra época, tanto en la política, como en el negocio. Este el tiempo del compromiso personal enfocado a la puesta en común de experiencias y competencias.

Sin embargo, todavía tenemos una gran necesidad de liderazgo como ciencia del gobierno de las dinámicas que emergen de la interacción entre las personas, ya sean ciudadanos, clientes o empleados de una organización. Necesitamos un liderazgo que pierda su personalización y deje de encarnarse en un único individuo. Un liderazgo invisible pero presente, que deje de decirnos qué hacer y de centrarse exclusivamente en el output, para empezar a centrarse sobre todo en los input, desde los cuales se generan los comportamientos de las personas. Un liderazgo que favorezca la emersión de la inteligencia de los demás, un liderazgo que deje la jerarquía y abrace una visión horizontal, un liderazgo que gobierne con las preguntas y no con las respuestas.

Por Andrés Raya

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Los negocios necesitan una nueva ética

Andrés Raya

La globalización y la siguiente socialización del mundo han revolucionado todos los sectores de la sociedad. La transparencia en los negocios propiciada por los medios de comunicación y las nuevas tecnologías ha creado, así como nuevas preocupaciones y expectativas en ciudadanos, consumidores, instituciones públicas e inversores, también la necesidad de repensar el papel social de las empresas. En este nuevo marco, ya no es suficiente que la empresa se ‘comporte bien’ con todos sus stakeholders, ya que el principal problema hoy en día es el de la competencia en un mercado, cuyos criterios de valoración van más allá de los límites clásicos del mundo de los negocios.

La empresa socialmente responsable en la era de la globalización es la que ayuda a definir proactivamente una nueva ética civil, capaz de crear formas de organización adecuadas a los nuevos desafíos de un mundo donde la reputación social ha tomado un valor económico esencial.

Sin embargo, la mayoría de las organizaciones todavía cree que demasiada responsabilidad y transparencia representan un riesgo de empresa, ya que aumentan el control de sus actividades por parte del público y de la competencia. Ciertamente, no se tiene que subestimar el riesgo de acabar generando un ética sin negocio, que sería tanto o más perjudicial que un negocio sin ética.

La empresa debe ser capaz de comunicar sobre si misma, su historia y su trabajo a una multitud de sujetos diferentes, demostrando su responsabilidad hacia ellos y la comprensión del papel social que desempeña, con el fin de obtener legitimidad en el contexto en el que opera y de mantener e incrementar el compromiso de sus colaboradores. Al management se le requiere una renovada sensibilidad empresarial para poder interactuar con los subjetos de la nueva comunidad, que ahora ya se comunican directamente con la empresa y que han cambiado la forma en la que compran y consumen, buscando significados inmateriales en los productos y servicios.

Puesto que el ‘bien’ no es un concepto abstracto ni absoluto, sino algo que se realiza a través de las obras, la solución al problema de la motivación moral del management no será la de fijar restricciones o incentivos para actuar en contra de su propio interés, sino ofrecerle una comprensión más completa de su propio bien. Sólo cuando la ética deje de ser una herramienta para convertirse en un objetivo de los directivos, la motivación moral dejará de ser un problema. La motivación entonces será auténtica y espontánea, porque estaremos convencidos de estar actuando por nuestro bien. Es por esta razón que cultivar las virtudes cívicas es una tarea irrenunciable no sólo desde el punto de vista de la ciudadanía, sino también de los negocios. Se trata, en otras palabras, de educar para poder crecer.

Por Andrés Raya

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