Appreciative Inquiry: para encontrar la solución, olvida el problema

Appreciative Inquiry

La teoría del Appreciative Inquiry (AI) fue elaborada por David Cooperrider y Suresh Srivastva en 1986. Se trata de un método de revisión y desarrollo organizacional, team building y aprendizaje centrado en las soluciones, en contra del enfoque tradicional orientado casi exclusivamente en el análisis de las causas de los problemas.

En pocas palabras, el AI tiene como objetivo identificar y desarrollar lo que se ha hecho bien y los puntos fuertes que aún no se han aprovechado, en lugar de centrarse en corregir lo que no ha funcionado, para hacer frente al cambio.

En lugar de empezar con preguntas tales como “¿Cuáles son las cosas que no funcionan y los problemas que hay que resolver?”, la investigación comienza por: ”¿Qué sabemos hacer y cuáles son los retos que tenemos y podemos encarar?”.
El método busca, mediante un proceso de investigación (inquiry) los campos de acción que constituyen los puntos de excelencia de la organización. A la vez involucrar a los trabajadores de todos los niveles en programas de desarrollo que se basan en la puesta en valor de estas fortalezas.

Centrarse en los elementos críticos a veces puede generar frustración o incluso empeorar la situación. Esto no significa ocultar las debilidades, sino posponer la atención a su superación hasta el momento en el que se habrán generado y almacenado las energías suficientes para superarlas.

El AI encontró su inspiración también en el ámbito de la filosofía taoísta con conceptos tales como: “Tus conversaciones te ayudan a crear tu mundo. Habla de placer, no de insatisfacción. Habla de esperanza, no de desesperación. Deja que tus palabras curen las heridas y no sean causa de ellas”.

Aunque parezca muy filosófico se trata en realidad de un enfoque muy práctico. Entre las principales razones del gran interés que ha generado este método están sin duda la rapidez con que permite llegar a soluciones y la celeridad con que se producen los cambios y mejoras en la práctica. Algo muy valioso en un momento en el que la economía obliga a las empresas a valorar con mucha atención el rendimiento esperado de cada inversión.

AI
Desde un punto de vista procesual, el modelo A.I. persigue un enfoque ‘solution focused‘, estructurado en cuatro fases que proporcionan un marco en el cual se pueden integrar una amplia variedad de métodos y herramientas:

Descubrimiento – apreciar lo que la organización sabe hacer bien;
Sueño – imaginar lo que podría ser la organización;
Diseño – determinar lo que se cree que debe ser;
Destino – crear (implementar) lo que se desea que suceda.

La investigación sobre los momentos de éxito es la verdadera revolución de todo el proceso. En esta etapa no se hace mención del problema y la atención se centra en las cosas que funcionan y en las experiencias exitosas del pasado o presente. A menudo, el enfoque centrado en la búsqueda de las causas impide encontrar las soluciones, porque a medida que crece la tensión causada por los problemas, la búsqueda de las causas y responsabilidades se suele convertir en una búsqueda de culpables.

El enfoque sistémico del AI cambia por completo esta forma de trabajar y, ya en su primera fase, el clima en el grupo cambia radicalmente, se crea un mayor optimismo y una nueva carga de motivación.

En la segunda fase se desarrolla una visión compartida de lo que la organización puede llegar a ser a la luz del potencial existente. Esto sirve para amplificar los recursos disponibles y desafiar el status quo, ayudando a las personas a pre visionar el cambio.

La tercera fase del Diseño es la etapa de la realización de la visión, que se traduce en planes y programas concretos, también en relación con las colaboraciones entre personas necesarias, las posibles interacciones y las condiciones externas fundamentales.

La última es la etapa en la que se definen con mayor rigor las acciones, planes y programas para sostener los procesos de aprendizaje e innovación.

En conclusión, de acuerdo con el enfoque del Appreciative Inquiry, resulta más provechoso recordar y desarrollar experiencias y competencias positivas, en lugar de suprimir experiencias y comportamientos negativos. El enfoque hacia los problemas agudiza la desilusión y en muchos casos la reacción puede ser de desafío o de oposición hacia aquellos que tratan de ayudar a encontrar nuevas soluciones. Con mucha frecuencia los recursos y los conocimientos necesarios para formular una solución ya están presentes en la empresa.

La reflexión sobre lo que realmente funciona o ha funcionado, la valorización de las habilidades, empezar por lo que sin duda se sabe hacer bien, promueve el reconocimiento de las habilidades y la propagación de un clima de confianza y apertura, que es la condición esencial para el aprendizaje organizacional.

Por Andres Raya

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¿Qué podemos aprender de la glacial Claire Underwood?

liderazgo house of cards

Los personajes principales de la exitosa serie House of Cards son Frank y Claire Underwood, una pareja con la que no querrías cruzarte. Son brillantes, implacables y absolutamente aterradores.

Claire Underwood es la esposa de un senador cruel y ambicioso, que logra convertirse en el presidente de Estados Unidos a golpe de conspiraciones y asesinatos, pero también es una lobbista que no duda en pasar por encima del cadáver de quien sea para lograr sus objetivos. Claire es una mezcla de sumisión y ambición. “Detrás de cada gran hombre hay una gran mujer con las manos manchadas de sangre”, escribieron los autores de la serie para describirla.

El personaje, enriquecido con un corte de pelo y un aspecto de glacial simplicidad, parece ser el medio con el que los autores querían liberarse del tópico feminista de la mujer políticamente correcta que se esfuerza por lograr sus objetivos respetando las reglas. En el caso de Claire, magníficamente interpretada por Robin Wright, no existen reglas, ni moral. De hecho, ha sido definida como una antiheroína y guerrera feminista.

Al tocar temas sensibles como la violación, la carrera, la ambición y la maternidad, la serie quiere enviar un mensaje simple y claro: la sociedad sigue siendo cruel y despiadada con las mujeres y algunas de ellas reaccionan volviéndose aún más crueles y despiadadas que los hombres.

No se trata, desde luego, de un ejemplo a seguir, pues casi todo lo que Frank y Claire hacen está hecho con poca sinceridad, frialdad y, en ocasiones, crueldad. Aun así, se pueden aprender algunas grandes lecciones de su estilo de liderazgo.

Claire es ante todo pragmática, tenaz y resiliente. Es fuerte, elegante, elocuente y siempre dispuesta a levantarse tras cada caída, una y otra vez, hasta salirse con la suya. Encarna un tipo de mujer inquebrantable, imparable y respetada. Tiene una visión amplia y asume los riesgos necesarios para alcanzar sus objetivos. Proyecta de forma intencionada la imagen que desea presentar, además es creativa y adaptable sobre cómo y qué mensaje transmitir.

Claire es mucho más sutil que Frank, menos impulsiva y aún más calculadora, y siempre se mantiene enfocada al objetivo general. No deja que las pequeñas dificultades la descarrilen. Sus técnicas de negociación comienzan con un planteamiento flexible y suave, apelando al razonamiento racional, si esto no funciona, entonces cambia a tácticas más ofensivas como último recurso.

A lo largo de la serie, Claire juega sus cartas, siempre esperando el momento adecuado para mostrar su mano. Sabe dar un paso atrás cuando es conveniente y atacar cuanto toca. Nos enseña que la paciencia, atención y modulación del temperamento son factores críticos en la determinación del éxito.

Claire es estratégica y realista también respecto a las conexiones y relaciones que necesita establecer. No hay sitio para relaciones ocasionales y las únicas personas que conocen el alcance real de los planes de Frank y de Claire son ellos mismos, Frank y Claire. Ambos son grandes observadores y entienden lo que motiva a las personas. Utilizan esa información para mover su juego hacia delante. Son líderes servidores que ayudan a los demás a obtener lo que desean, pero solo porque, cínicamente, saben que tarde o temprano les devolverán el favor.

Claire Underwood es también la reina de la evitación. Como buena política, evita tácticamente responder a las preguntas a las que no quiere responder. Aunque no siempre esta habilidad funciona en el trabajo, especialmente si es utilizada a largo plazo, a veces la evitación hoy puede ayudarnos a llegar más preparados para proporcionar una respuesta completa en un segundo momento, o a no revelar información si no estamos en la mejor posición para compartirla.

Claire, sin duda, encaja a la perfección en el personaje de primera dama, porque todo su estilo está calibrado a la perfección. Si queremos que nos tomen en serio, debemos presentar una imagen acorde con nuestro cargo o aspiración. Hay ejemplos de ello, Steve Jobs y Mark Zuckerberg nos han enseñado, entre otras cosas, que el liderazgo y el éxito no deben venir con traje a toda costa, pero sí hay que tener un estilo coherente y reconocible.

Claire y Francis a menudo nos muestran cómo se preparan para discursos y conversaciones importantes. Practican y ensayan meticulosamente para tener las respuestas correctas a todas las preguntas. Intentar anticiparse a las preguntas que nos harán es importante para cobrar confianza. Además, cuando se trata de hablar en público, la norma es una sola: practicar, practicar, practicar.

Si no te gusta cómo está puesta la mesa… dale la vuelta. Claire encuentra constantemente soluciones alternativas para alcanzar sus objetivos. A veces puede quedarse sorprendida por sus rivales, pero nunca deja que esto se note. Se mantiene calmada y sigue adelante. Perder la calma y la sangre fría, revelando las verdaderas emociones puede hacer que otros se pregunten si nuestro juicio se basa en emociones, en lugar de en un razonamiento sólido.

Si House of Cards es como el ajedrez, Claire Underwood es la reina, la pieza más poderosa en el juego y, tanto en la serie como en la realidad, es solo cuestión de tiempo antes de que una mujer llegue a la presidencia de Estados Unidos.

Publicado por Andrés Raya en Cinco Días

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Más allá de los Millennials, el valor de los ‘over 50’

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La transición demográfica y sus implicaciones evidentes en el mundo de los negocios representa el principal desafío de las políticas públicas y de las estrategias de las organizaciones. Japón espera que su fuerza de trabajo se reduzca en un 16% durante los próximos 25 años. En los EE.UU. los mayores de 55 años se duplicarán, en Europa el incremento será de un 25 %.

A esto hay que añadir la tensión generada por la migración procedente de los países menos desarrollados, donde se registra un fuerte aumento de la población. Estos temas tienen una fuerte influencia en la dinámicas sociales, alterando la sostenibilidad de los estados del bienestar, ya que la población con más de 60 años de edad está encaminada a superar a la de menos de 25 años.

En este contexto, la eficiencia laboral de las personas que hayan superado el umbral de los 50 años se impone como un asunto de extrema importancia. La experiencia adquirida a lo largo de los años es la razón principal por la que los trabajadores senior son retenidos dentro de la empresa, en cambio, el mayor coste salarial es la razón principal por la que las mismas empresas tienden a expulsarlos.

La cuestión de los trabajadores mayores de 50 años no debería verse sólo como un problema social, con costes económicos insostenibles, sino más bien como una oportunidad para aprovechar el gran capital humano representado por los trabajadores más maduros: esto requiere que se enmarque la cuestión no en el envejecimiento, sino más bien en la prolongación del ciclo de vida laboral útil.

La experiencia trae ventajas, tales como la familiaridad con los diferentes temas, el conocimiento de los ‘trucos del oficio’ y del entorno operativo, además de una mejora, en algunos casos, de las habilidades sociales y de relación. Al mismo tiempo, no se deben negar ciertos efectos negativos de la edad, tales como una disminución del rendimiento físico y de la capacidad (mejor dicho de la disposición) de aprendizaje.

Por otra parte, a menudo se valoran positivamente aspectos de los trabajadores de mayor edad (propios de su generación) tales como disponibilidad, responsabilidad y fiabilidad, respeto de la jerarquía, disposición para el trabajo duro, repetitivo o extraordinario, continuidad de atención, disponibilidad para ayudar a los compañeros, fiabilidad, precisión, liderazgo o lealtad a la empresa.
Finalmente, los senior son considerados una base sólida para la empresa, un punto de referencia estable y fiable, capaz de satisfacer las diferentes necesidades de eficiencia y eficacia.

La creatividad, la flexibilidad y el trabajo en equipo se definen, por otro lado, como los puntos débiles de esa generación. Por tanto, las empresas que decidan apostar por los ‘over 50’ deberán empujar su actitud hacia la proactividad, transformando las ‘quejas’ en oportunidades para el cambio. Deben identificar formas creativas e innovadoras para resolver problemas enquistados, desarrollar nuevas ideas y proyectos, aumentando así la viabilidad de toda la organización.

La mayores de 50 años suelen gozar también de una mayor disposición al pensamiento reflexivo, han desarrollado mejores competencias relacionales, tienen una mayor libertad respecto a condicionamientos externos, algo que les ayuda a hacer frente a los riesgos y a actuar como un recurso valioso para las estrategias de la organización.

Las empresas pueden poner en marchas programas de ‘intercambio de coaching’, donde los jóvenes ayudan a los mayores a familiarizarse con las nuevas tecnologías para poder acceder a nuevas formas de red y colaboración entre colegas, mientras que los senior ponen a disposición su know-how y profundo conocimiento de la complejidad de la organización y de la tecnología de producto, fomentando la transferencia de conocimientos entre generaciones.

Como demuestran las experiencias exitosas de grandes empresas que han iniciado programas de ‘age management’, se requiere una formación continuada, flexibilidad en los horarios de trabajo, cuidado de la salud y bienestar de las personas, innovación organizativa, recolocación del personal en tareas más adecuadas a la edad y la experiencia adquirida, fórmulas modelables de transición hacia la jubilación.

La supervivencia de una organización depende de su capacidad para anticiparse y adaptarse a los cambios del mercado. Del mismo modo, para reinventarse y hacer frente a los cambios laborales, las personas deben estar acostumbradas a formarse y adquirir continuamente nuevas habilidades. Cada persona tiene que dedicar tiempo y energía constantemente para ampliar y perfeccionar sus áreas de conocimiento, teniendo en cuenta lo que decía Muhammad Alí: “Un hombre que vea el mundo de la misma manera con 50 años que con 20, ha malgastado 30 años de su vida”.

Por Andrés Raya

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La empresa familiar es un criadero de talento

empresas familiares

Las empresas familiares son la base del ecosistema económico del país y representan el 50% del IBEX. Son por tanto un motor en el que es necesario invertir y donde es preciso encontrar nuevas estrategias de búsqueda y desarrollo del talento.
La exigencia de contener los costes, la competencia de los países emergentes y la escasez de habilidades altamente cualificadas hacen cada vez más difícil encontrar y preservar los mejores elementos, que son cruciales para el éxito de un negocio. El contexto familiar, sin embargo, puede proporcionar las condiciones ideales para ‘crear en casa’ el talento, a través de un largo proceso que se traduce en una inversión segura para el futuro de la empresa.

El modelo familiar en un contexto global tiene algunas ventajas y algunas áreas de mejora. En un mundo VUCA, por ejemplo, la empresa familiar se adapta mejor a la incertidumbre del mercado y a la escasa eficacia del marco regulador, ya que puede reducir los costes de transacción, gozar de una mejor circulación de la información y limitar los riesgos relacionados con el cambio de liderazgo. Sin embargo, está claro como el tema de la sucesión sea un ámbito complejo y clave para la supervivencia y el desarrollo de una empresa familiar, ya que la falta de una planificación adecuada y de una estrategia que facilite la transición generacional puede causar incluso el cese de la actividad.

El problema es real y generalizado y, no en vano, muchos economistas, especialmente anglosajones, han evidenciado con investigaciones empíricas una eficiencia superior a la media de la empresa familiar de primera generación y una inferior de la misma empresa de segunda o tercera generación.
Por lo tanto, con el objetivo de mantener, y posiblemente aumentar, la eficiencia de una empresa familiar después de un cambio generacional necesario e inevitable, es fundamental establecer con antelación un plan de estudio, formación y proyecto para la entrada y el crecimiento de los herederos en la empresa. Se debe trazar una ruta que permita aprovechar al máximo los talentos presentes y formar a otros nuevos para que lleguen preparados al momento del relevo, mediante también programas de formación y coaching que favorezcan la formación y transformación de este equipo de afectos, la familia, en un equipo de competencias, capaz de gestionar y desarrollar su propia empresa.

En cuanto a la gestión concreta del ‘cambio generacional’, la literatura sobre el ‘dynastic management’ y las empresas familiares sugiere que los fundadores deban elegir entre estas tres alternativas:

  • Agrandar la propiedad y ceder el control: la empresa se convierte en una ‘public company’, donde los empresarios/accionistas/fundadores familiares y los eventuales accionistas externos designan de común acuerdo a los mejores talentos disponibles en el mercado.
  • Dejar que entren accionistas minoritarios externos y recurrir a los mejores talentos disponibles, sobre los cuales los accionistas/fundadores y sus herederos ejercen una vigilancia estrecha.
  • Mantener la esclusiva propiedad familiar y llamar los herederos a la sucesión.

En el mundo anglosajón prevalece, por lo general, la primera opción, mientras que las otras dos son típicas de la Europa continental y, en particular la tercera, del sur del continente, donde la familia es aún la célula primaria de la sociedad. Desde este punto de vista, es necesario aclarar la diversidad de los principios que subyacen a la familia (unidad, fidelidad, asistencia mutua) y a la empresa (rentabilidad, eficiencia, productividad).

A menudo, la fundación y primera fase de funcionamiento de una empresa familiar se caracteriza por un modelo de liderazgo basado en la centralización de la toma de decisiones y en la absoluta abnegación y sacrificio del proprietario. Los fundadores se ocupan de todos los aspectos de su negocio, con total humildad y dedicación. Empezaron desde cero, invirtiendo todo su tiempo y luego reinvirtiendo por completo las ganancias de sus sacrificios. Ésta dedicación absoluta les llevó a sumar conocimientos específicos y de conjunto muy superiores a cualquier otra persona dentro de la empresa. Los fundadores, sin embargo, a menudo cometen el error de subestimar la profundidad de su talento empresarial acumulado durante décadas de sacrificios, con el resultado de que no saben cómo transmitirlo, al tiempo en que subestiman la capacidad de aprendizaje de los herederos.

El fundador debe saber transformar a tiempo su papel autocrático en el de un líder capaz no sólo de delegar tareas, roles y funciones, sino que, sobre todo, de transmitir a los descendientes habilidades, evaluar sus potencial y recursos y actualizar las estrategias de la organización. En pocas palabras, tiene el objetivo de pasar de ser un líder fundador, a ser un líder generador de otros líderes. Si esto se acepta, el contexto protegido y la confianza generada por el vínculo emocional hacen que la empresa familiar resulte un lugar privilegiado para desarrollar un plan de sucesión y creación de talento.

Es necesario que los fundadores aprendan a identificar y fomentar una verdadera voluntad de inserción de los herederos en la empresa, llevándoles gradualmente a asumir más y más responsabilidades, secundando su natural deseo de innovación y modernización. Al mismo tiempo, los herederos deben ganarse el derecho a ser escuchados, elaborar comportamientos y rendimientos que puedan ser evaluados como excelentes no sólo por derecho de nacimiento, inventándose si hace falta un rol nuevo y útil en el desarrollo de la empresa. Deben luchar para conquistar su espacio dentro de la cultura de la empresa, innovandola y enriqueciéndola con su presencia.
Los herederos viven en su piel el privilegio de convertirse en empresarios, pero también la conciencia de tenerse que medir con un objetivo tan complejo como lo fue la fundación de la empresa.

Para el futuro de cualquier organización es de vital importancia escapar del paternalismo, que tiende a buscar simplemente una versión más joven del directivo en el cargo, ya que difícilmente los retos del futuro requerirán las mismas habilidades del presente. El espíritu empresarial, a diferencia de la empresa, no se hereda, pero puede convertirse en un área de formación extraordinariamente fascinante.

 

Publicado por Andrés Raya en Esade Family Business

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