Appreciative Inquiry: para encontrar la solución, olvida el problema

Appreciative Inquiry

La teoría del Appreciative Inquiry (AI) fue elaborada por David Cooperrider y Suresh Srivastva en 1986. Se trata de un método de revisión y desarrollo organizacional, team building y aprendizaje centrado en las soluciones, en contra del enfoque tradicional orientado casi exclusivamente en el análisis de las causas de los problemas.

En pocas palabras, el AI tiene como objetivo identificar y desarrollar lo que se ha hecho bien y los puntos fuertes que aún no se han aprovechado, en lugar de centrarse en corregir lo que no ha funcionado, para hacer frente al cambio.

En lugar de empezar con preguntas tales como “¿Cuáles son las cosas que no funcionan y los problemas que hay que resolver?”, la investigación comienza por: ”¿Qué sabemos hacer y cuáles son los retos que tenemos y podemos encarar?”.
El método busca, mediante un proceso de investigación (inquiry) los campos de acción que constituyen los puntos de excelencia de la organización. A la vez involucrar a los trabajadores de todos los niveles en programas de desarrollo que se basan en la puesta en valor de estas fortalezas.

Centrarse en los elementos críticos a veces puede generar frustración o incluso empeorar la situación. Esto no significa ocultar las debilidades, sino posponer la atención a su superación hasta el momento en el que se habrán generado y almacenado las energías suficientes para superarlas.

El AI encontró su inspiración también en el ámbito de la filosofía taoísta con conceptos tales como: “Tus conversaciones te ayudan a crear tu mundo. Habla de placer, no de insatisfacción. Habla de esperanza, no de desesperación. Deja que tus palabras curen las heridas y no sean causa de ellas”.

Aunque parezca muy filosófico se trata en realidad de un enfoque muy práctico. Entre las principales razones del gran interés que ha generado este método están sin duda la rapidez con que permite llegar a soluciones y la celeridad con que se producen los cambios y mejoras en la práctica. Algo muy valioso en un momento en el que la economía obliga a las empresas a valorar con mucha atención el rendimiento esperado de cada inversión.

AI
Desde un punto de vista procesual, el modelo A.I. persigue un enfoque ‘solution focused‘, estructurado en cuatro fases que proporcionan un marco en el cual se pueden integrar una amplia variedad de métodos y herramientas:

Descubrimiento – apreciar lo que la organización sabe hacer bien;
Sueño – imaginar lo que podría ser la organización;
Diseño – determinar lo que se cree que debe ser;
Destino – crear (implementar) lo que se desea que suceda.

La investigación sobre los momentos de éxito es la verdadera revolución de todo el proceso. En esta etapa no se hace mención del problema y la atención se centra en las cosas que funcionan y en las experiencias exitosas del pasado o presente. A menudo, el enfoque centrado en la búsqueda de las causas impide encontrar las soluciones, porque a medida que crece la tensión causada por los problemas, la búsqueda de las causas y responsabilidades se suele convertir en una búsqueda de culpables.

El enfoque sistémico del AI cambia por completo esta forma de trabajar y, ya en su primera fase, el clima en el grupo cambia radicalmente, se crea un mayor optimismo y una nueva carga de motivación.

En la segunda fase se desarrolla una visión compartida de lo que la organización puede llegar a ser a la luz del potencial existente. Esto sirve para amplificar los recursos disponibles y desafiar el status quo, ayudando a las personas a pre visionar el cambio.

La tercera fase del Diseño es la etapa de la realización de la visión, que se traduce en planes y programas concretos, también en relación con las colaboraciones entre personas necesarias, las posibles interacciones y las condiciones externas fundamentales.

La última es la etapa en la que se definen con mayor rigor las acciones, planes y programas para sostener los procesos de aprendizaje e innovación.

En conclusión, de acuerdo con el enfoque del Appreciative Inquiry, resulta más provechoso recordar y desarrollar experiencias y competencias positivas, en lugar de suprimir experiencias y comportamientos negativos. El enfoque hacia los problemas agudiza la desilusión y en muchos casos la reacción puede ser de desafío o de oposición hacia aquellos que tratan de ayudar a encontrar nuevas soluciones. Con mucha frecuencia los recursos y los conocimientos necesarios para formular una solución ya están presentes en la empresa.

La reflexión sobre lo que realmente funciona o ha funcionado, la valorización de las habilidades, empezar por lo que sin duda se sabe hacer bien, promueve el reconocimiento de las habilidades y la propagación de un clima de confianza y apertura, que es la condición esencial para el aprendizaje organizacional.

Por Andres Raya

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¿Qué podemos aprender de la glacial Claire Underwood?

liderazgo house of cards

Los personajes principales de la exitosa serie House of Cards son Frank y Claire Underwood, una pareja con la que no querrías cruzarte. Son brillantes, implacables y absolutamente aterradores.

Claire Underwood es la esposa de un senador cruel y ambicioso, que logra convertirse en el presidente de Estados Unidos a golpe de conspiraciones y asesinatos, pero también es una lobbista que no duda en pasar por encima del cadáver de quien sea para lograr sus objetivos. Claire es una mezcla de sumisión y ambición. “Detrás de cada gran hombre hay una gran mujer con las manos manchadas de sangre”, escribieron los autores de la serie para describirla.

El personaje, enriquecido con un corte de pelo y un aspecto de glacial simplicidad, parece ser el medio con el que los autores querían liberarse del tópico feminista de la mujer políticamente correcta que se esfuerza por lograr sus objetivos respetando las reglas. En el caso de Claire, magníficamente interpretada por Robin Wright, no existen reglas, ni moral. De hecho, ha sido definida como una antiheroína y guerrera feminista.

Al tocar temas sensibles como la violación, la carrera, la ambición y la maternidad, la serie quiere enviar un mensaje simple y claro: la sociedad sigue siendo cruel y despiadada con las mujeres y algunas de ellas reaccionan volviéndose aún más crueles y despiadadas que los hombres.

No se trata, desde luego, de un ejemplo a seguir, pues casi todo lo que Frank y Claire hacen está hecho con poca sinceridad, frialdad y, en ocasiones, crueldad. Aun así, se pueden aprender algunas grandes lecciones de su estilo de liderazgo.

Claire es ante todo pragmática, tenaz y resiliente. Es fuerte, elegante, elocuente y siempre dispuesta a levantarse tras cada caída, una y otra vez, hasta salirse con la suya. Encarna un tipo de mujer inquebrantable, imparable y respetada. Tiene una visión amplia y asume los riesgos necesarios para alcanzar sus objetivos. Proyecta de forma intencionada la imagen que desea presentar, además es creativa y adaptable sobre cómo y qué mensaje transmitir.

Claire es mucho más sutil que Frank, menos impulsiva y aún más calculadora, y siempre se mantiene enfocada al objetivo general. No deja que las pequeñas dificultades la descarrilen. Sus técnicas de negociación comienzan con un planteamiento flexible y suave, apelando al razonamiento racional, si esto no funciona, entonces cambia a tácticas más ofensivas como último recurso.

A lo largo de la serie, Claire juega sus cartas, siempre esperando el momento adecuado para mostrar su mano. Sabe dar un paso atrás cuando es conveniente y atacar cuanto toca. Nos enseña que la paciencia, atención y modulación del temperamento son factores críticos en la determinación del éxito.

Claire es estratégica y realista también respecto a las conexiones y relaciones que necesita establecer. No hay sitio para relaciones ocasionales y las únicas personas que conocen el alcance real de los planes de Frank y de Claire son ellos mismos, Frank y Claire. Ambos son grandes observadores y entienden lo que motiva a las personas. Utilizan esa información para mover su juego hacia delante. Son líderes servidores que ayudan a los demás a obtener lo que desean, pero solo porque, cínicamente, saben que tarde o temprano les devolverán el favor.

Claire Underwood es también la reina de la evitación. Como buena política, evita tácticamente responder a las preguntas a las que no quiere responder. Aunque no siempre esta habilidad funciona en el trabajo, especialmente si es utilizada a largo plazo, a veces la evitación hoy puede ayudarnos a llegar más preparados para proporcionar una respuesta completa en un segundo momento, o a no revelar información si no estamos en la mejor posición para compartirla.

Claire, sin duda, encaja a la perfección en el personaje de primera dama, porque todo su estilo está calibrado a la perfección. Si queremos que nos tomen en serio, debemos presentar una imagen acorde con nuestro cargo o aspiración. Hay ejemplos de ello, Steve Jobs y Mark Zuckerberg nos han enseñado, entre otras cosas, que el liderazgo y el éxito no deben venir con traje a toda costa, pero sí hay que tener un estilo coherente y reconocible.

Claire y Francis a menudo nos muestran cómo se preparan para discursos y conversaciones importantes. Practican y ensayan meticulosamente para tener las respuestas correctas a todas las preguntas. Intentar anticiparse a las preguntas que nos harán es importante para cobrar confianza. Además, cuando se trata de hablar en público, la norma es una sola: practicar, practicar, practicar.

Si no te gusta cómo está puesta la mesa… dale la vuelta. Claire encuentra constantemente soluciones alternativas para alcanzar sus objetivos. A veces puede quedarse sorprendida por sus rivales, pero nunca deja que esto se note. Se mantiene calmada y sigue adelante. Perder la calma y la sangre fría, revelando las verdaderas emociones puede hacer que otros se pregunten si nuestro juicio se basa en emociones, en lugar de en un razonamiento sólido.

Si House of Cards es como el ajedrez, Claire Underwood es la reina, la pieza más poderosa en el juego y, tanto en la serie como en la realidad, es solo cuestión de tiempo antes de que una mujer llegue a la presidencia de Estados Unidos.

Publicado por Andrés Raya en Cinco Días

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Más allá de los Millennials, el valor de los ‘over 50’

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La transición demográfica y sus implicaciones evidentes en el mundo de los negocios representa el principal desafío de las políticas públicas y de las estrategias de las organizaciones. Japón espera que su fuerza de trabajo se reduzca en un 16% durante los próximos 25 años. En los EE.UU. los mayores de 55 años se duplicarán, en Europa el incremento será de un 25 %.

A esto hay que añadir la tensión generada por la migración procedente de los países menos desarrollados, donde se registra un fuerte aumento de la población. Estos temas tienen una fuerte influencia en la dinámicas sociales, alterando la sostenibilidad de los estados del bienestar, ya que la población con más de 60 años de edad está encaminada a superar a la de menos de 25 años.

En este contexto, la eficiencia laboral de las personas que hayan superado el umbral de los 50 años se impone como un asunto de extrema importancia. La experiencia adquirida a lo largo de los años es la razón principal por la que los trabajadores senior son retenidos dentro de la empresa, en cambio, el mayor coste salarial es la razón principal por la que las mismas empresas tienden a expulsarlos.

La cuestión de los trabajadores mayores de 50 años no debería verse sólo como un problema social, con costes económicos insostenibles, sino más bien como una oportunidad para aprovechar el gran capital humano representado por los trabajadores más maduros: esto requiere que se enmarque la cuestión no en el envejecimiento, sino más bien en la prolongación del ciclo de vida laboral útil.

La experiencia trae ventajas, tales como la familiaridad con los diferentes temas, el conocimiento de los ‘trucos del oficio’ y del entorno operativo, además de una mejora, en algunos casos, de las habilidades sociales y de relación. Al mismo tiempo, no se deben negar ciertos efectos negativos de la edad, tales como una disminución del rendimiento físico y de la capacidad (mejor dicho de la disposición) de aprendizaje.

Por otra parte, a menudo se valoran positivamente aspectos de los trabajadores de mayor edad (propios de su generación) tales como disponibilidad, responsabilidad y fiabilidad, respeto de la jerarquía, disposición para el trabajo duro, repetitivo o extraordinario, continuidad de atención, disponibilidad para ayudar a los compañeros, fiabilidad, precisión, liderazgo o lealtad a la empresa.
Finalmente, los senior son considerados una base sólida para la empresa, un punto de referencia estable y fiable, capaz de satisfacer las diferentes necesidades de eficiencia y eficacia.

La creatividad, la flexibilidad y el trabajo en equipo se definen, por otro lado, como los puntos débiles de esa generación. Por tanto, las empresas que decidan apostar por los ‘over 50’ deberán empujar su actitud hacia la proactividad, transformando las ‘quejas’ en oportunidades para el cambio. Deben identificar formas creativas e innovadoras para resolver problemas enquistados, desarrollar nuevas ideas y proyectos, aumentando así la viabilidad de toda la organización.

La mayores de 50 años suelen gozar también de una mayor disposición al pensamiento reflexivo, han desarrollado mejores competencias relacionales, tienen una mayor libertad respecto a condicionamientos externos, algo que les ayuda a hacer frente a los riesgos y a actuar como un recurso valioso para las estrategias de la organización.

Las empresas pueden poner en marchas programas de ‘intercambio de coaching’, donde los jóvenes ayudan a los mayores a familiarizarse con las nuevas tecnologías para poder acceder a nuevas formas de red y colaboración entre colegas, mientras que los senior ponen a disposición su know-how y profundo conocimiento de la complejidad de la organización y de la tecnología de producto, fomentando la transferencia de conocimientos entre generaciones.

Como demuestran las experiencias exitosas de grandes empresas que han iniciado programas de ‘age management’, se requiere una formación continuada, flexibilidad en los horarios de trabajo, cuidado de la salud y bienestar de las personas, innovación organizativa, recolocación del personal en tareas más adecuadas a la edad y la experiencia adquirida, fórmulas modelables de transición hacia la jubilación.

La supervivencia de una organización depende de su capacidad para anticiparse y adaptarse a los cambios del mercado. Del mismo modo, para reinventarse y hacer frente a los cambios laborales, las personas deben estar acostumbradas a formarse y adquirir continuamente nuevas habilidades. Cada persona tiene que dedicar tiempo y energía constantemente para ampliar y perfeccionar sus áreas de conocimiento, teniendo en cuenta lo que decía Muhammad Alí: “Un hombre que vea el mundo de la misma manera con 50 años que con 20, ha malgastado 30 años de su vida”.

Por Andrés Raya

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Entrenar el liderazgo femenino a través del deporte

liderazgo femenino deporte

El Foro Económico Mundial prevé que hasta el año 2133 no se neutralizará por completo el gender gap en la actividad económica mundial. Aún falta mucho trabajo por hacer.
Un enfoque diferente para abordar el tema de la igualdad de género en el mundo de los negocios es el que pone en correlación el deporte con el desarrollo de las calidades de liderazgo.
Europa es una sociedad y una cultura fuertemente humanista, en cambio, en los Estados Unidos, los logros y las cualidades de liderazgo demostradas en el entorno deportivo representan un factor clave para la selección de nuevos talentos. La competición juega un papel importante en la construcción del potencial de liderazgo, porque entrena a lograr objetivos y a trabajar en equipo.

No hay mejor campo de entrenamiento para alcanzar el éxito en los negocios que el deporte. Disciplina, preparación, sacrificio, perseverancia, resistencia, superación, trabajo en equipo, respeto de las normas, enfoque a objetivos, son todas las cualidades necesarias para lograr el éxito empresarial y el deportivo.

Muchas de las mujeres líderes más importantes del mundo practicaron deportes competitivos (en la mayoría de los casos deportes de equipo) a un nivel elevado. Entre otras:

Christine Lagarde (Directora del FMI) – Natación sincronizada
Michelle Bachelet (Primera mujer presidente de Chile) – Voleibol
Irene Rosenfeld (Catedrática Internacional y CEO de Mondelez) – Baloncesto
Condoleeza Rice (Ex secretario de estado de EE.UU.) – Patinaje artístico
Meg Whitman (Presidente y CEO de Hewlett Packard Empresa) – Lacrosse, squash
Ellen Kullman (Ex directora general de DuPont) – Baloncesto

Para construir la próxima generación de mujeres líderes, entre otras cosas, es importante que las madres y los padres animen a sus hijas a practicar deportes, para fortalecer la confianza, la autoestima y las habilidades de trabajo en equipo.

Un interesante estudio realizado por el Peterson Institute for International Economics ha analizado la participación femenina en los Juegos Olímpicos, desde Roma 1960 hasta Londres 2012 – la primera vez en la historia de los Juegos modernos en que todos los países competidores incluyeron mujeres en sus delegaciones. Los investigadores encontraron que los países donde las mujeres tenían un nivel de educación más elevado y una mayor participación en la fuerza de trabajo habían ganado más medallas en las pruebas olímpicas femeninas.
Los Juegos Olímpicos tienen una enorme influencia en la cultura popular mundial y en la percepción del público. De modo que el éxito deportivo de las mujeres puede dar lugar a lo que los investigadores llaman un “círculo virtuoso” para mejorar la percepción y el rol femenino en las diferentes sociedades.

El deporte es un mundo que nos permite estudiar con bastante claridad el complejo conjunto de las dinámicas entre los grupos. En todas las áreas, pero especialmente en el deporte, el líder no es aquel que sabe comportarse de una sola manera, sino aquel que sabe cómo comportarse de la manera correcta en el momento adecuado, con el fin de mejorar tanto el nivel de productividad como la satisfacción de los miembros del equipo.

El verdadero líder no debe ser una persona rígida desde el punto de vista mental y de conducta, porque de lo contrario cualquier cambio en la estructura o en los objetivos del grupo llevaría a su caída inevitable, al mismo tiempo debe poseer características específicas que le permitan llegar a esta posición. La primera y principal de estas habilidades es la adaptabilidad, es decir, la capacidad de adaptar el comportamiento a las situaciones problemáticas únicas y diferentes que requieren respuestas y reacciones específicas.

El líder debe ser capaz de adaptarse a diferentes problemas, debe basarse en la experiencia, conocer y ser consciente de su comportamiento y de sus consecuencias tanto para el beneficio de la organización como para la satisfacción del equipo. No conviene centrarse exclusivamente en uno sólo de estos dos objetivos, porque son interdependientes y porque, dependiendo de la situación, se pueden lograr mejores resultados actuando con flexibilidad ahora en un lado, ahora en el otro.

Esta consideración nos lleva a la conclusión de que el líder capaz, no tanto de alcanzar, cómo de mantener su posición es aquel que sabe ser versátil y ecléctico en su comportamiento. Esto vale en el deporte y más aún en los negocios. La flexibilidad y la capacidad de escuchar al equipo para luego adaptarse a las circunstancias son las características principales del estilo de liderazgo femenino, un estilo basado en las personas cada vez exitoso en un entorno de cambios tan rápidos e impredecibles como es el del mundo VUCA.

Por Andrés Raya

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El liderazgo femenino es la clave del mundo VUCA

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El mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) ya es una realidad a la que hay que hacer frente todos los días y en todos los ámbitos, en el trabajo y en la vida privada. Muchos de los métodos utilizados hasta ahora para dirigir y formar nuevos líderes resultan superados y un gran número de ejecutivos a menudo se ven en cargos y situaciones que “les superan”.
Los límites clásicos de nuestros mercados e industrias se han vuelto permeables. Los cambios a veces se producen de forma rápida y otras veces son paulatinos, sin un patrón fijo. En este entorno, los líderes se dan cuenta de que un futuro sostenible sólo es posible si las organizaciones pueden detectar, adaptarse y responder a esos cambios, para poder evolucionar en un mundo en evolución.

Bajo los efectos de la crisis, en los países mediterráneos ha caído verticalmente la percepción de oportunidades de negocios innovadores, cuando, por el contrario, el entorno incierto y saturado obligaría a emprender con mayor imaginación y coraje que antes. Prosperar en el mundo VUCA pasa por adaptarse a nuevos contextos de negocios, donde la empatía para leer a las personas y la capacidad de adelantarse a los cambios es clave. El liderazgo femenino encaja perfectamente con esas nuevas necesidades.

Los ejecutivos están obligados a desarrollar nuevas capacidades para gestionar la complejidad, alcanzando un mayor conocimiento de cómo piensan las personas y cómo se comportan en consecuencia. Las relaciones personales y la capacidad de expandir constantemente las perspectivas, utilizando con profundidad y hábito la herramienta del feedback, son elementos claves de este proceso. En este contexto, las organizaciones necesitan a líderes-maestros capaces de mantener diálogos abiertos y significativos en los que se consideran todos los múltiples futuros y opciones posibles. En lugar de ofrecer a los equipos respuestas y opiniones inmutables sobre las decisiones cotidianas, habrá que optar por fomentar el pensamiento crítico individual y el empoderamiento. Los líderes-maestros deben ocuparse de la creación de un entorno abierto que valore los descubrimientos, las diversas perspectivas y la experimentación. Además, tienen que fomentar la realización de diálogos iterativos que introduzcan nuevas ideas en el contexto de trabajo y se traduzcan así en nueva información para implementar procesos diferenciadores. Finalmente, es importante fortalecer y hacer extensivo y difuso el proceso de toma decisiones en la organización y lanzar retos constantes para revelar e incrementar las capacidades de aprendizaje de las personas y de los equipos, conscientes de que el aprendizaje ocurre todos los días.

Aprender a manejar situaciones difíciles, manteniendo el máximo rendimiento, requiere la capacidad de predecir nuestras respuestas y el impacto que éstas tienen sobre los demás y sobre las situaciones, una tarea para la que es necesario un alto nivel de auto-conciencia y auto-gestión, dos componentes básicos de la inteligencia emocional, una cualidad típica del liderazgo femenino, cada día más imprescindible.
En el mundo VUCA es fundamental tener siempre un plan B y un plan C y mantener la suficiente elasticidad mental como para cambiar de táctica y estrategia de modo rápido y pragmático. Para poder hacer esto es necesario mantener un sólido autocontrol, que pasa por el reconocimiento de las emociones que surgen en situaciones ordinarias durante en el día a día.

Para poder cambiar no debemos tener miedo a equivocarnos y a admitirlo. El miedo es a menudo nuestra primera respuesta porque el sistema límbico del cerebro está programado para protegernos cuando nos enfrentamos a lo desconocido. La mayoría de nosotros no se siente cómodo con el cambio y lo ve como una amenaza para su seguridad.
El miedo al cambio es paralizante, pero si somos emocionalmente inteligentes sabemos que cambiar/evolucionar es inevitable, además de útil. La inteligencia emocional es esencial para superar el miedo y alcanzar el auto-control, encontrando así la manera de prevenir el descarrilamiento cuando nos enfrentemos a obstáculos y bloqueos en las carreteras de la vida. El autocontrol es la capacidad de dar un paso atrás, evaluar y realinearse para poder elegir la mejor respuesta.

Este tipo de enfoque, basado en la empatía y en el dominio de las emociones, representa la fuerza que dará nueva forma a la economía, caracterizada por una mayor inversión inmaterial e innovadora. Por tanto, debemos empeñarnos para vencer el miedo al cambio para poder innovar.
La innovación es un deporte de contacto (y a veces de riesgo) entre las personas y las ideas. Se requiere trabajo de equipo, un ámbito el que el estilo de liderazgo femenino ofrece más garantías de éxito.

El liderazgo femenino está más dispuesto a compartir información. Es un estilo integrador, que incorpora hechos y perspectivas procedentes de muchas fuentes diferentes. La creación de un consenso abierto, inclusivo, colaborativo y colegiado es un antidoto al miedo y un fuerte estimulo para los que finalmente tendrán que tomar las decisiones, que se sentirán más capacitados para enfrentarse a los cambios y asumir los riesgos inherentes a la innovación.

Por Andrés Raya

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El líder global entre el viejo y el nuevo mundo

liderazgo

El proceso de internacionalización e interdependencia de las economías ha hecho que las relaciones y los intercambios sean más fáciles y más directos, pero el uso de un lenguaje común (el inglés) y de un sistema prácticamente universal de trabajo no ha aplanado las diferencias culturales y las características propias de las distintas geografías. Diferencias y características que afectan al estilo de liderazgo y de comunicación, a la sensibilidad hacia cuestiones culturales, a la voluntad de adaptarse, a la capacidad de comprender los aspectos comunes del negocio y al enfoque multicultural.

Del análisis de las características de 1.860 directivos de 13 nacionalidades diferentes (*), han sobresalido algunas “habilidades universales específicas” para un líder plenamente global, cualidades que van más allá de una natural predisposición a las relaciones humanas y una inevitable flexibilidad:

Adaptabilidad social. Capacidad para desarrollar relaciones con gente nueva, en ambientes y contextos desconocidos y demostrar un interés genuino hacia interlocutores diferentes.
Creatividad ( pragmática, orientada a la consecución ). Capacidad de tener en cuenta y evaluar cuidadosamente todas las variables posibles, planificar posibles resultados y moverse en entornos inciertos.
Autocontrol. Capacidad de mantener un control suficiente incluso en ausencia de puntos de referencia y / o sistemas de equilibrio conocidos.
Respeto por las creencias. Saber aceptar las diferencias de costumbres, políticas, religiosas, sociales, culturales para aprovechar las áreas comunes de interrelación.
Inspirar confianza. Demostrar rigor en la relación y tener capacidad de desarrollar una imagen de fiabilidad ( cuando digo algo lo hago, si no lo hago explico por qué, si digo que lo hago es porque sé hacerlo o porque conozco al que sabe, me hago responsable de las consecuencias que tiene el hacerlo ).
Gestionar la ambigüedad. Manejar con tolerancia apropiada y suficiente la ambigüedad organizacional y de los diferentes contextos.

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Cómo aprovechar las diferentes generaciones de trabajadores

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Los Millennials son la generación más numerosa de la historia: 2,3 mil millones y representarán la mitad de la fuerza de trabajo mundial en 2020. Sin embargo, ya existe una nueva generación sucesiva: la ‘Generación Z’, los nacidos a partir de 2000. Los primeros en ser etiquetados fueron los ‘Baby Boomers’, nacidos durante la explosión demográfica de la posguerra mundial, entre 1946 y 1964: asertivos, ambiciosos y sin inhibiciones. Personas optimistas, que crecieron en el auge económico, con ingresos elevados y gran capacidad de ahorro. Fue también la primera generación atenta a la forma física, workaholicos. Hoy el 75% de ellos está en Facebook.

Los hijos de los boomers son los llamados “Generación X“, nacidos entre 1965 y 1980. En la actualidad son los protagonistas, en términos numéricos, del mundo del trabajo. Han sufrido siempre de una cierta mala prensa, debido también al hecho de encontrarse en la tierra media entre el optimismo y la eficacia de los Boomers y el paradigma rompedor de los Millennials. Los X entraron en el mundo del trabajo más preparados que sus padres, pero lo hicieron en tiempos de recesión y con salarios menores. Sin desear alcanzar el éxito a toda costa y su idea y necesidad de cambio iba dirigida más a la esfera personal que a la profesional. Son también los que han creado gigantes como Google y Yahoo!

Así que es gracias a la generación X que nacieron los nativos digitales, los Millennials. Los primeros en no necesitar de un adulto para buscar información (de hecho, son ellos los que “educan” a sus padres y profesores). Impacientes y distraídos, con los porcentajes de trastornos de hiperactividad y déficit de atención más altos de la historia.
Una generación marcada por grandes logros en términos de igualdad de género, pero que sacrificó la familia (el 75% de los Millennials es soltero, el 62% cree que un hijo retrasaría su carrera y el 42% no lo quiere).
Mientras que la generación X se había ganado los títulos de independencia y rebeldía, la generación del milenio es más pragmatica y orientada al trabajo en equipo y a una vida más cómoda. El 59% de los Baby Boomers estaba convencido de que era necesario revolucionar el sistema, comparado con el 13% de los Millennials. “Revolucionar” ha sido sustituido por “reformar” a través de la iniciativa, el espíritu de innovación y la creatividad.

Los últimos llegados, los miembros de la Generación Z, han crecido en un mundo marcado por el caos político y financiero. Como resultado, están dispuestos a cuidar de su dinero y a hacer del mundo un lugar mejor. Un informe de Sparks & Honey, una agencia de publicidad de Estados Unidos, describe esta generación como la “primera tribu de verdaderos nativos digitales”. Pero, respecto a la anterior generación de Millennials, son más enfocados, más seguros y más maduros. Su portavoz es Malala Yousafzai, la joven defensora de la educación de Pakistán, que sobrevivió tras recibir los disparos de los talibanes y que llegó a ser la ganadora más joven del Premio Nobel.
Los Z, que aún no han entrado en el mundo del trabajo, quieren ser voluntarios en ONG y son conscientes de que la educación es un lujo que hay que valorar. Según Sparks & Honey el 60 por ciento de los Z quiere tener un impacto en el mundo, en comparación con el 39 por ciento de los Millennials.

Todas estas diferencias generacionales se reflejan en el mundo del trabajo y las empresas deben tener las ideas claras sobre cómo organizar y aprovechar diferentes maneras de pensar y estilos de comunicación. Tendrán que encontrar la manera de seguir aprovechando la experiencia en los últimos años de actividad de los Boomers, motivar a los X y formar y fidelizar a los Millennials.
Los Baby Boomers son competitivos y piensan que los trabajadores, ante todo, tienen que hacerse cargo de sus deberes y responsabilidades. Los X son más propensos a ser críticos y de mente independiente. Los Millennials aprecian el trabajo en equipo, los feedback y la tecnología. La clave está en saber aprovechar las diferencias en los valores y expectativas de cada generación con eficacia. He aquí algunas estrategias:

Formarse y seguir formándose. El de la formación es un excelente entorno mixto para aprender a reconocer las diferencias generacionales y adaptarse.

Facilitar la tutoría entre empleados de diferentes edades para fomentar la interacción entre generaciones. Los empleados más jóvenes deben aprender de la experiencia y los mayores de las nuevas y más abiertas perspectivas.

Ofrecer diferentes opciones de trabajo, como el teletrabajo, para centrarse en los resultados de los empleados más que en la forma con la que los logran. También puede motivar a los boomers a punto de retirarse a permanecer activos más tiempo ya que la opción les permite bajar la carga de trabajo.

Ofrecer diferentes estilos de aprendizaje. Los Boomers suelen preferir métodos de aprendizaje más tradicionales y estáticos, como presentaciones y manuales de Power Point, mientras que los trabajadores más jóvenes pueden gravitar hacia formas más interactivas, multimedia y basadas en la tecnología.

Mantener a los empleados comprometidos, proporcionando oportunidades de educación y formación regulares. Alimentar las altas expectativas de los ambiciosos Millennials con tareas especiales que están fuera de su habitual area de trabajo.

Abrir la oficina. Los Millennials, y en menor medida también los X, generalmente no funcionan bien bajo una estructura de gestión rígida. Prefieren colaboraciones abiertas que les permitan compartir información y que todo el mundo pueda contribuir a la toma de decisiones.

Romper las rutinas. Los Millennials y los X no aman la formalidad de las reuniones regulares, sobre todo cuando no hay nada que discutir. Las reuniones deberían limitarse a cuando existe una necesidad real.

Crear programas de refuerzos y reconocimiento diferentes. Gestos simples como una palmada en la espalda o unas felicitaciones por correo electrónico pueden ayudar a aumentar la productividad de la generación X, por lo general, más necesitada de empatía. Los boomers son más susceptibles al estatus y por tanto pueden preferir que toda la oficina se entere de que están alcanzando o superando sus objetivos. Los Millennials pueden buscar la validación y aprobación a través de una mayor responsabilidad y nuevas posibilidades de formación.

Adaptarse a las necesidades personales de los empleados. Diferentes generaciones de empleados estarán en diferentes etapas de la vida y pueden requerir que se les ofrezca cierta flexibilidad. Los Boomers que están pensando en la jubilación, por ejemplo, podrían querer reducir el número de horas a cambio de una remuneración reducida. Los X, que necesitan salir temprano del trabajo para asistir a una reunión de padres y maestros, pueden ponerse de acuerdo para compensar el tiempo perdido en otras fechas. Los Millennials puede que pidan tiempo para apuntarse a otro curso de formación o a un posgrado y hay que apoyarles.

Dar a todos los empleados una voz. Independientemente de la edad y nivel, hay que ofrecer a todos los empleados un foro en el que presentar ideas, preocupaciones y quejas. Los jefes de departamento deben facilitar la comunicación abierta en toda la oficina y encontrar el tiempo para proporcionar feedbacks transparentes y honestos.

Diferenciar las formas de comunicación. Los Boomers prefieren comunicarse por teléfono o en persona. Los Millennials están acostumbrados a enviar correos electrónicos o mensajes de texto.

No hay que confundir las cuestiones de carácter, como la inmadurez, la pereza o la inflexibilidad con rasgos generacionales. Mientras que los Boomers pueden ver en una semana de trabajo de 60 horas un requisito previo para lograr el éxito. Los X necesitan saber que su vida n se reduce al trabajo para rendir. Muchos Millennials, que trabajan duro y bien, pueden preferir una vida más equilibrada que incluye horas de trabajo razonables, con picos ocasionales de horas extras y fines de semana libres, o incluso pueden optar voluntariamente por trabajar durante el fin de semana en entornos muy diferentes (como puede ser un bar) para experimentar otros tipos de relaciones.

Por Andrés Raya

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Por qué quiero que mis hijos sepan empatía antes que inglés

empatía

Estamos acostumbrados a considerar las emociones y la inteligencia como dos características distintas, de hecho, opuestas: por un lado, la inteligencia guía nuestras acciones de forma racional, mientras que las emociones nos empujan a un comportamiento impulsivo y hacia metas irracionales.

En el siglo XX, Howard Gardner propuso una concepción multidimensional de la inteligencia, identificando distintas tipologías y diferentes estilos cognitivos individuales. El éxito de esa teoría y la reciente explosión de los estudios científicos sobre las emociones, junto con el gran desarrollo de la investigación en neurociencias han permitido la introducción en la literatura científica y en el saber popular del concepto de inteligencia emocional.

Daniel Goleman, principal representante de esta línea de estudios, sostiene que la inteligencia emocional consiste en la capacidad de identificar y expresar las emociones, de negociar soluciones y analizar la situación social y de mantener el autocontrol. Según el autor, de hecho, algunos comportamientos típicos de nuestra época (la soledad, la depresión, pero también fenómenos de delincuencia y agresividad, dependencias de alcohol y drogas) serían el resultado de un analfabetismo emocional generalizado, una señal importante de la necesidad de una pedagogía sobre la gestión de las emociones.

La verdad es que la inteligencia académica no proporciona ninguna preparación para superar las dificultades y aprovechar las oportunidades de la vida, capacidades que, en cambio, poseen los que dominan el plano emocional. Esto es aún más cierto cuando lo insertamos en el contexto de un mundo VUCA como el que vivimos actualmente. El acrónimo ingles VUCA —Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous (volátil, incierto, complejo y ambiguo)— se puede aplicar a todos los aspectos de nuestra vida cotidiana. Vivimos en una era de cambios cada vez más rápidos e impredecibles. Ningún país, sociedad, organización, industria o individuo es inmune. Nos afecta a todos, con independencia de donde vivimos o de cuál es nuestra edad. Movernos en este volátil, incierto, complejo y ambiguo mundo no es nada fácil.

¿Cómo podemos manejar esta incertidumbre, cambios y creciente ambigüedad? Gandhi dijo que “la vida no es esperar que pase la tormenta, sino aprender a bailar bajo la lluvia”. Adaptarse a los cambios exige inteligencia emocional.

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Cómo dar un feedback efectivo

feedback coaching

El feedback juega un papel clave en el liderazgo de personas. Es el proceso por el que se puede iniciar el círculo del desarrollo y la mejora. También juega un papel clave en el coaching, ya que es el canal a través del cual se establece la relación de confianza y reconocimiento mutuo entre coach y coachee. El feedback nunca debe ser manipulador o imperativo, nace de la estima recíproca y como tal se debe utilizar, sin juzgar a la persona, cuyo valor no se cuestiona, sino ocupándose de los comportamientos, para mejorarlos, sin introducir elementos de evaluación o de interpretación, y mucho menos generalizaciones.

Los hechos ante todo. El feedback por su naturaleza es leal, objetivo y constructivo. Se basa en la experiencia directa de lo sucedido, en términos de percepciones y observaciones, pero sólo se han de considerar los hechos, las acciones de los protagonistas y no sus características personales. Mucho menos aún se pueden asignar intenciones negativas a las acciones. Se puede objetar que un trabajo se haya realizado de forma desordenada, pero no se puede acusar de “ser” una persona desordenada. De lo contrario, el feedback será percibido como un ataque personal.

Es bilateral. El feedback es subjetivo y no debe contener opiniones de terceras partes o triangulaciones. Por esta razón, siempre que sea posible se utilizará la primera persona del singular, sin involucrar elementos ajenos a la relación bilateral. También hay que evitar comunicar a otros el contenido de los comentarios, las reacciones y cualquier acción acordada en consecuencia.

No esperar demasiado. El feedback es más eficaz si se entrega en caliente, con el fin de reforzar su valor del aprendizaje. Sin embargo, hay que tener en cuenta el momento y la capacidad del receptor para absorber su valor pedagógico. Situaciones de estrés o de alta operatividad no siempre son las más adecuadas para proporcionar un feedback, mejor esperar (no demasiado) la llegada de un momento de mayor calma.

Pedir permiso. Idealmente el feedback debe ofrecerse después de haber pedido permiso ( aunque se trate de un colaborador o colaboradora ) y haber introducido el comportamiento observado y del que se desea hablar. El receptor, por tanto, podrá negarse a escucharlo; de ser así, es esencial que no se tome esta negativa como un ataque personal.

Encontrar el mejor canal. Además del momento, también hay que encontrar el canal. Los medios de comunicación escritos, por ejemplo, no son los más seguros, porque limitan gravemente la capacidad de articular y enriquecer el mensaje con el lenguaje no verbal. Aún así, en caso de verse obligados a una relación mediada, se deben dominar el medio y sus códigos a la perfección y tomar todas las precauciones necesarias para evitar malentendidos.

El valor de las preguntas. Hacer llegar el feedback en forma de pregunta a menudo es la solución más efectiva, ya que requiere que el destinatario reflexione activamente sobre sus acciones y le ofrece la sensación de haber encontrado autónomamente la mejor solución posible. Nada nuevo bajo el sol ya que éste es el metodo mayéutico de Sócrates.

Con tacto pero con firmeza. El feedback, como todas las intervenciones de desarrollo personal y profesional y, muy en particular, de coaching, debe ser entregado con tacto pero también con firmeza. Será inútil o acabará dando resultados enigmáticos, ahogar el feedback en precauciones excesivas. Por el contrario, puede ser frustrante, incluso negativo, para el que lo recibe si finalmente contiene una dosis de compasión y humildad mayor de la que conviene.

Aceptar y pedir feedback. Es una buena práctica pedir feedback a la persona que acaba de recibir uno por nosotros, para hacer hincapié en la reciprocidad de la herramienta y en nuestra voluntad de aprendizaje constante. El ejemplo es la mejor palanca educativa. Deberemos estar siempre preparados para recoger opiniones y sugerencias.

El feedback debe ser también positivo. Por desgracia, el feedback a menudo se reduce a una secuencia estereotipada de introducción, crítica destructiva y/o humillante y un cierre condescendiente, tal y como: “Te digo esto por tu propio bien”. Tanto es así, que en cuanto la otra parte se dé cuenta de que va a recibir un feedback, enseguida se pondrá a la defensiva, neutralizando de entrada todas las oportunidades de aprendizaje, para centrarse sólo en el mensaje negativo. Es importante entender que el concepto de feedback no coincide con el de crítica. El feedback puede y debe ser siempre positivo. La neurociencia nos demuestra que los refuerzos positivos son más importantes y eficaces para la el desarrollo que los negativos. Sin ellos, las personas difícilmente aceptarán cambiar un comportamiento o un sistema de trabajo.

Manipulación, moralismo, regañina o castigo son tres conceptos que no tienen nada que ver con el feedback, que consiste en la simple, pero esencial, actividad de mirroring, con el objetivo de ampliar el conocimiento de uno mismo y del mundo del receptor.

Por Andrés Raya

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Inteligencia emocional y liderazgo

inteligencia emocional

 

El principal modelo de negocios que se nos ha inculcado a lo largo de los años identifica como cruciales y fundamentales los conocimientos técnicos propios de cada rol en la organización. La competencia técnica siempre ha sido la base de todo crecimiento profesional, de todos los sistemas de evaluación y de cualquier criterio de selección del personal.
Las competencias técnicas son las específicas de la función, ya sea administrativa, logística, de producción, comercial o de marketing: estamos acostumbrados a definirlas Hard Skills, mientras que las habilidades de relación y comportamiento se definen Soft Skills, la cuales, durante mucho tiempo, han sido consideradas secundarias.

Sin embargo ¿estamos del todo seguros de que para manejar las complejidades actuales no son las habilidades sociales justamente las más importantes? ¿De que nos sirve un técnico extraordinariamente preparado, que no es capaz de transferir sus conocimientos y favorecer el crecimiento de las personas que trabajan con él? Tal vez sea mejor un técnico un poco menos ‘perfecto’ (aunque sí competente), pero capaz de hacer crecer las personas y la organización, transfiriendo sus habilidades a un equipo que pueda funcionar. Al respecto, podemos citar una investigación de la Universidad de California UCLA, que establece que sólo el 7% del liderazgo es atribuible a la inteligencia (IQ), y que el 93% restante proviene de la confianza, la adaptabilidad, la presencia, la creatividad, la integridad, la autenticidad y la honestidad.

Estamos hablando de inteligencia emocional, un concepto que se sustancia en torno a dos aspectos principales:

Inteligencia intrapersonal, o autogestión, es decir la capacidad de entender lo que está sucediendo dentro de nosotros y actuar en consecuencia

Inteligencia interpersonal y social, la gestión de las relaciones, la capacidad de entender lo que está pasando a los demás, y entre los demás, y actuar en consecuencia.

Un celebre y exitoso artículo de Daniel Goleman y Richard Boyatzis publicado en el Harvard Business Review en 2008 ha puesto definitivamente de relieve la importancia de la inteligencia emocional (y social) para el desarrollo de un ejercicio efectivo de liderazgo.
A partir de los descubrimientos más recientes de la neurociencia (neuronas espejo, células fusiformes, osciladores), los autores sostienen que la inteligencia social es un conjunto complejo de habilidades de relación e interpersonales construidas dentro de circuitos neuronales específicos. En particular, puede que el descubrimiento reciente más importante en neurociencia conductual sea la identificación de las neuronas espejo en áreas dispersas del cerebro que nos revela como los seguidores reflejan, literalmente, a sus líderes.

La inteligencia social tiene, por tanto, una sólida base biológica y comportamientos como el de mostrar empatía o estar en sintonía con los demás afectan a la química del cerebro tanto del líder como de los seguidores.

Citando a los autores del artículo:

“Los investigadores han encontrado que la dinámica líder-seguidor no es un caso de dos (o más) cerebros independientes reaccionando consciente o inconscientemente el uno al otro. Sino que, las mentes individuales se fusionan, en un sentido, en un único sistema. Creemos que los grandes líderes son aquellos cuyo comportamiento aprovecha la fuerza del sistema de interconexión cerebral”.
 
El punto central y la principal ventaja de la inteligencia emocional consiste en “actuar en consecuencia”. Si no somos capaces de dominar tan profundamente la relación con nosotros mismos, vamos a ser incapaces de dominar la relación con los demás y gestionar nuestras metas, nuestras prioridades, esencialmente nuestro ser activos valiosos para la organización. No es suficiente actuar, es esencial actuar en la dirección correcta y para hacer esto, es necesario leer y entender lo que no es objetivo, lo que no está en la capa exterior de los individuos y de los equipos dentro de la empresa: es necesario descender a un nivel diferente, más profundo, donde surgen las raíces de la conducta, de la influencia y de la motivación de personas y equipos.

La inteligencia emocional es lo que distingue a un líder de buen nivel de un líder muy competente en cuanto a la actitud y a la eficacia interpersonal. Un mundo de diferencia en términos de método y resultados.

Para evaluar la inteligencia social y crear planes de desarrollo, Goleman y Boyatzis proponen una herramienta de evaluación conductual basada en siete habilidades emocionales y sociales:

Empatía
Entender lo que motiva a los demás, incluso a los que vienen de diferentes ambientes y experiencias, desarrollar sensibilidad a sus necesidades
Sintonía
Escuchar con atención, pensar en cómo se sienten los demás, sintonizarse en sus estados de ánimo
Conciencia Organizacional
La capacidad de apreciar la cultura de la organización y entender sus redes sociales, las normas explícitas e implícitas
Influencia
La capacidad de persuadir y reunir el apoyo de personas clave
El crecimiento de los demás
Habilidades relacionadas con el coaching, mentoring, con proporcionar feedbacks útiles y eficaces
Inspirar a los demás
Desarrollo de una visión convincente, la construcción de un tono emocional positivo, capacidad para infundir orgullo y sacar lo mejor de las personas
Trabajo en equipo
Fomentar la participación y colaboración de todos los miembros del equipo

También podemos indicar algunas habilidades que son definitivamente fortalecidas por el desarrollo de la inteligencia emocional:

• generar confianza en nuestro equipo y colaboradores;
• estar presentes y sólidos en nuestro papel;
• aprender y desarrollar el instrumento de “preguntas poderosas”;
• capacidad de comunicarse de manera directa;
• capacidad de crear y hacer percibir la conciencia (de sí mismo, de la empresa, de las habilidades de cada uno);
• capacidad de desarrollar acciones en la dirección correcta;
• capacidad de gestionar los objetivos y las actividades que involucran a otros sectores;
• capacidad para asumir y delegar la responsabilidad;
capacidad para gestionar los progresos y el crecimiento de la responsabilidad en sí mismos y en los demás.

Si estamos de acuerdo con el hecho de que el papel del directivo se basa en elegir a las personas y hacerlas crecer con satisfacción y en consonancia con el logro de los objetivos de la organización, es importante preguntarnos cómo podemos asumir una responsabilidad tan grande sin conocer, dominar y gestionar el patrimonio emocional “personal” nuestro y de nuestros colaboradores. La inteligencia emocional es una herramienta crucial para entender y aprovechar todo el potencial de las personas y de los equipos dentro de la empresa y puede resolver muchos problemas y necesidades del negocio, sin recurrir a recursos externos, que pueden, a menudo, ser caros e ineficientes.

De esta manera, concluyen Goleman y Boyatzis, “el llamado lado suave del negocio empieza a ser no tan suave después de todo”.

 

Por Andrés Raya

Más Fuentes

 

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