Appreciative Inquiry: para encontrar la solución, olvida el problema

Appreciative Inquiry

La teoría del Appreciative Inquiry (AI) fue elaborada por David Cooperrider y Suresh Srivastva en 1986. Se trata de un método de revisión y desarrollo organizacional, team building y aprendizaje centrado en las soluciones, en contra del enfoque tradicional orientado casi exclusivamente en el análisis de las causas de los problemas.

En pocas palabras, el AI tiene como objetivo identificar y desarrollar lo que se ha hecho bien y los puntos fuertes que aún no se han aprovechado, en lugar de centrarse en corregir lo que no ha funcionado, para hacer frente al cambio.

En lugar de empezar con preguntas tales como “¿Cuáles son las cosas que no funcionan y los problemas que hay que resolver?”, la investigación comienza por: ”¿Qué sabemos hacer y cuáles son los retos que tenemos y podemos encarar?”.
El método busca, mediante un proceso de investigación (inquiry) los campos de acción que constituyen los puntos de excelencia de la organización. A la vez involucrar a los trabajadores de todos los niveles en programas de desarrollo que se basan en la puesta en valor de estas fortalezas.

Centrarse en los elementos críticos a veces puede generar frustración o incluso empeorar la situación. Esto no significa ocultar las debilidades, sino posponer la atención a su superación hasta el momento en el que se habrán generado y almacenado las energías suficientes para superarlas.

El AI encontró su inspiración también en el ámbito de la filosofía taoísta con conceptos tales como: “Tus conversaciones te ayudan a crear tu mundo. Habla de placer, no de insatisfacción. Habla de esperanza, no de desesperación. Deja que tus palabras curen las heridas y no sean causa de ellas”.

Aunque parezca muy filosófico se trata en realidad de un enfoque muy práctico. Entre las principales razones del gran interés que ha generado este método están sin duda la rapidez con que permite llegar a soluciones y la celeridad con que se producen los cambios y mejoras en la práctica. Algo muy valioso en un momento en el que la economía obliga a las empresas a valorar con mucha atención el rendimiento esperado de cada inversión.

AI
Desde un punto de vista procesual, el modelo A.I. persigue un enfoque ‘solution focused‘, estructurado en cuatro fases que proporcionan un marco en el cual se pueden integrar una amplia variedad de métodos y herramientas:

Descubrimiento – apreciar lo que la organización sabe hacer bien;
Sueño – imaginar lo que podría ser la organización;
Diseño – determinar lo que se cree que debe ser;
Destino – crear (implementar) lo que se desea que suceda.

La investigación sobre los momentos de éxito es la verdadera revolución de todo el proceso. En esta etapa no se hace mención del problema y la atención se centra en las cosas que funcionan y en las experiencias exitosas del pasado o presente. A menudo, el enfoque centrado en la búsqueda de las causas impide encontrar las soluciones, porque a medida que crece la tensión causada por los problemas, la búsqueda de las causas y responsabilidades se suele convertir en una búsqueda de culpables.

El enfoque sistémico del AI cambia por completo esta forma de trabajar y, ya en su primera fase, el clima en el grupo cambia radicalmente, se crea un mayor optimismo y una nueva carga de motivación.

En la segunda fase se desarrolla una visión compartida de lo que la organización puede llegar a ser a la luz del potencial existente. Esto sirve para amplificar los recursos disponibles y desafiar el status quo, ayudando a las personas a pre visionar el cambio.

La tercera fase del Diseño es la etapa de la realización de la visión, que se traduce en planes y programas concretos, también en relación con las colaboraciones entre personas necesarias, las posibles interacciones y las condiciones externas fundamentales.

La última es la etapa en la que se definen con mayor rigor las acciones, planes y programas para sostener los procesos de aprendizaje e innovación.

En conclusión, de acuerdo con el enfoque del Appreciative Inquiry, resulta más provechoso recordar y desarrollar experiencias y competencias positivas, en lugar de suprimir experiencias y comportamientos negativos. El enfoque hacia los problemas agudiza la desilusión y en muchos casos la reacción puede ser de desafío o de oposición hacia aquellos que tratan de ayudar a encontrar nuevas soluciones. Con mucha frecuencia los recursos y los conocimientos necesarios para formular una solución ya están presentes en la empresa.

La reflexión sobre lo que realmente funciona o ha funcionado, la valorización de las habilidades, empezar por lo que sin duda se sabe hacer bien, promueve el reconocimiento de las habilidades y la propagación de un clima de confianza y apertura, que es la condición esencial para el aprendizaje organizacional.

Por Andres Raya

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La leyenda de Bagger Vance: una lección magistral de coaching

coaching

La leyenda de Bagger Vance cuenta la historia de un hombre, Junuh, (interpretado por Matt Damon) que estaba camino de ser el mejor golfista de su generación. Sin embargo, su ascenso se interrumpe por su participación en la Primera Guerra Mundial. La experiencia en el de campo de batalla le marca tanto que a su regreso no es capaz de recuperar su nivel, tanto que incluso las personas a su alrededor, comienzan a perder la fe en él.

El encuentro con Bagger Vance (interpretado por Will Smith), que se convierte en algo más que un entrenador, llegando a ser un verdadero life coach, es clave para recuperar la confianza en sus capacidades. La película es una metáfora de la vida, así como lo es el deporte. La historia narrada podría ser analizada de varias formas, abordando temas como el destino, la integridad, la perseverancia y la recuperación. El filme nos sugiere que todos podemos perder “nuestro mejor golpe” en algún momento de nuestra vida y debemos luchar para recuperarlo.

La lección quizás más notable de la película es la idea de que todos tenemos un núcleo auténtico, algo innato en nosotros (representado aquí por el swing único del golfista). La vida, de maneras muy diversas, intenta desafiar a este núcleo. Es nuestra esencia particular, lo que nos sale bien casi por naturaleza, algo que, por supuesto, se tiene que cultivar y mejorar, pero que representa el eje más seguro alrededor del cual desarrollar todo el resto de nuestras cualidades. Las experiencias de vida, los fracasos y todo lo que viene del mundo exterior pueden esconder o debilitar nuestro núcleo y debemos luchar contra ello. Además, el momento tal vez más importante de nuestro crecimiento personal se manifiesta precisamente cuando somos capaces de descubrir (o redescubrir) ese núcleo, que más adelante utilizaremos para guiar nuestras acciones: es el core business de nuestro ser y hacer.

Bagger dice: “Cada uno de nosotros tiene algo que es suyo y sólo suyo… Algo que no se puede enseñar… Algo que tiene que ser recordado… Con el tiempo el mundo puede robarnos ese swing … Lo puede enterrar dentro de nosotros”.

El principal objetivo de un coach es apoyar a las personas en busca de sus mejores golpes, de sus principales fortalezas y trabajar con ellas. Una vez localizados esos puntos fuertes, se podrán mejorar, adaptar e incluso olvidarlo durante un tiempo. Cuando las personas identifican su swing, ese es el momento de asumirlo como su propiedad, convirtiéndolo en su mejor aliado a la hora de afrontar dificultades.

Para lograr que Junuh recobre la confianza en si mismo y recupere su mejor golpe, Bagger le hace observar a los demás, los que lo hacen bien, pero nunca le entrega una receta del éxito o le sugiere de copiar el estilo ajeno. Junuh debe encontrar su propria distinción, a través de la confrontación con la realidad, sin renegar de ella. La función del coach no es ofrecer soluciones inmediatas, sino escuchar activamente y estimular mediante preguntas, para que las personas sean capaces de sacar sus propias conclusiones y puedan, así, anticiparse a las consecuencias de sus acciones. El coach debe acompañar en el camino y dejar emerger de forma autónoma el pensamiento y la voluntad del coachee. Para que esto se produzca es necesario que se instaure una relación positiva en la que el coachee debe percibir total confianza el él y en sus capacidades, para que, finalmente, tras el análisis de la realidad interior y exterior, llegar a las decisiones y a la acción.

Las caídas y los errores a lo largo de una vida y de una carrera profesional son inevitables e incluso necesarios. Nunca nadie creció únicamente del éxito. El mayor riesgo que podemos correr es el de intentar no cometer errores nunca. Equivocarse, de hecho, a menudo significa innovar, competir y siempre aprender y mejorar. Dentro de un equipo o de un grupo de trabajo es crucial que el coach o el líder deje espacio a la iniciativa y proporcione un lugar donde se puedan cometer fallos. No existen, además, errores inteligentes o estúpidos, sólo existen maneras estúpidas o inteligentes de gestionarlos, la peor de las cuales es quedarse inmóvil por miedo al fracaso.

Publicado en ‘Cine y Gestión’, por El País – Cinco Días.

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El líder humilde y eficiente

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A menudo, para representar el carácter de un directivo de alto perfil, se utiliza la imagen de un tiburón: frío, insensible, decidido, cruel, sanguinario, con una hilera de dientes listos para despedazar a su próxima víctima. En cambio, cada vez más profesionales creen que ya hoy en día, y totalmente seguro en el futuro, para ser un buen líder se debe aprender a ser humilde. No lo afirma ningún idealista exaltado con la cabeza en las nubes, si no, entre otros, Nitin Nohria, decano de la Harvard Business School.

Sin embargo, nuestra sociedad celebra la arrogancia, la presunción y la atención desmesurada a uno mismo. La gente se vuelve más y más competitiva, con más necesidad de atención, narcisista, obsesionada por la apariencia y egoísta. Y es que la soberbia, hay que acordarse, se preocupa de quién tiene la razón, la humildad de lo que es correcto.

La repulsión instintiva que muchos directivos o aspirantes tienen hacia la palabra ‘humildad’ – que nos despierta inevitablemente un concepto religioso que evoca sujeción, sometimiento, humillación – proviene de un malentendido fundamental: humilde no es quien piensa poco de sí mismo, sino quien piensa poco en sí mismo. Y en esta definición encontramos la inclinación al trabajo en equipo, a la escucha del cliente y de los empleados, a la atención a las dinámicas externas, a la posibilidad real de aprendizaje continuo: sin duda unas excelentes cualidades en un líder.

El hecho es que muchos directivos muestran una excesiva confianza en su fuerza de carácter, seguros de que podrán hacer frente a cualquier problema o ‘tentación’ y, por tanto, evitan la confrontación de pareceres. Pero si nos basamos sólo en un único punto de vista, el nuestro, corremos el riesgo de dejar de lado la visión de conjunto de los problemas y todas nuestras decisiones serán tomadas de manera jerárquica y no relacional. Esta actitud, sin darnos cuenta, nos aparta del mundo y nos impone la ilusión de ser invencibles y perfectos, lo que es justamente la antesala del fracaso.

En un estudio realizado por Martin Seligman, fundador de la Psicología Positiva y autor de “Virtudes y Fortalezas del Carácter, la humildad se caracteriza de esta manera:

Una conciencia profunda de nuestras habilidades
La capacidad de reconocer nuestros errores, deficiencias, límites
La apertura a nuevas ideas, sugerencias contradictorias
Un enfoque no exclusivo sobre nosotros mismos
La capacidad de apreciar la contribución de los demás

Los líderes servidores a veces subestiman sus capacidades de liderazgo, en comparación con la forma en que sus seguidores les ven, confirmando así su naturaleza humilde.
El líder humilde no sólo es más apreciado, como es fácilmente imaginable, sino que también es el más eficiente. Los líderes de cualquier rango saben que la capacidad de reconocer los propios errores, de resaltar el potencial de sus subordinados y de proporcionar un buen ejemplo son la pieza central de un liderazgo eficaz. Y consideran que esos tres comportamientos son potentes predictores de la capacidad de crecimiento de una organización.

Por tanto, ser humilde no tiene por qué ser una cualidad exclusiva de líderes espirituales o políticos emblemáticos, la humildad en el mundo de los negocios es un valor poderoso y portador de eficiencia y resultados, sobre todo, si va acompañada de visión y voluntad.
Los líderes pueden amplificar el efecto de sus acciones si proporcionan feedback y favorecen la autonomía de sus seguidores, incluso permitiendo que se equivoquen. Éste comportamiento genera más respeto y consigue que los empleados sean más comprometidos.
Sorprendentemente, el valor de la humildad es más evidente cuando el líder se encuentra en una alta posición de poder y no tanto en las filas inferiores, donde los aspectos tradicionales del management, la jefatura eficiente puede parecer ser suficiente. Cuanto más se asciende en la escala jerárquica, la humildad se vuelve más relevante. Los líderes humildes se benefician de una cultura más abierta donde el aprendizaje, la honestidad y la escucha ganan protagonismo.
Esto significa que para subir a la cima de la pirámide, no siempre es posible beneficiarse de la humildad. Pero, una vez alcanzada una posición de poder, ser humilde puede ayudar a ser más eficaz en la consecución de los resultados.

Una de las características de ser humilde es tener un sentido más bajo de la reivindicación. La gente humilde no cree que las cosas les sean debidas, sino que piensa que tiene que conquistarlas, en igualdad de condiciones con los demás. Esto les lleva a tener una perspectiva sobre el mundo menos contaminada por los prejuicios, lo que les anima a ser tolerantes con los demás y menos atados a sus creencias. Lo cual no significa ser permisivos, sino dominar la asertividad, es decir, luchar con generosidad (otro concepto clave) por lo que creemos que nos merecemos, respetándonos a nosotros y a los otros. La humildad, de hecho, ayuda a reforzar y/o reparar las relaciones y a construir lazos más fuertes entre las personas.

Lo que hace la diferencia, finalmente, es cómo el líder se relaciona con los empleados, invitándoles a expresar sus pensamientos y sus opiniones, sin la necesidad de apagar todas las discusiones inmediatamente. Las discusiones, de hecho, pueden ser un eficiente campo de ensayo donde afinar o valorar las dotes de un potencial ‘leader servant’. Tener buen autocontrol, es una de las claves para una vida exitosa y algunos estudios han encontrado que una atención obsesiva hacia uno mismo puede conducir paradójicamente a un auto-control inferior. Por tanto, la humildad no beneficia sólo a los directivos, sino también a los empleados. La honestidad y la humildad, así como la capacidad de escucha, son buenos predictores del rendimiento en el trabajo de las personas.

El ‘líder servidor’ es también el que prefiere alentar, en lugar de comandar, siempre ofreciendo nuevas oportunidades de crecimiento a los empleados, en una búsqueda constante de otros líderes a los que pueda delegar tareas y compromisos.
Este tipo de líder puede llegar a un consenso muy fuerte y generalizado, principalmente a través de la persuasión, interactuando con los empleados de forma individual y creando un vinculación que, a menudo, trasciende el trabajo.

Por Andrés Raya

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Hablar en público: controlar el miedo escénico

Hablar en público

El miedo escénico es una condición muy común y afecta incluso a las personas con más experiencia y más cualificadas, profesionales que, en principio, no deberían tener ninguna razón para temer el juicio del público.
A menudo, de hecho, son precisamente las personas más acostumbradas a las audiencias, las que viven con más ansiedad el momento de presentar sus ideas y sus proyectos en público.

La “ilusión de la transparencia”, es decir, la creencia por parte de los oradores de que sus estados de ánimo internos lleguen a ser visibles de forma clara y fácilmente percibidos por los oyentes, es a menudo el punto de partida de un círculo vicioso que conduce a una escalada de intensidad del miedo escénico, impactando negativamente en la eficacia de la presentación.

Un interesante estudio publicado en 2003 por el “Journal of Experimental Social Psychology

“, realizado por Kenneth Savitscky y Thomas Gilovich, averiguó la hipótesis de que, para mejorar el rendimiento de una presentación, bastara con informar al orador sobre el hecho de que simplemente no es cierto que las emociones se manifiesten de forma tan clara y que la mayoría de las veces el público no llega a notar nada del miedo escénico del poniente.

Los que hablan en público, a veces, pueden percibir que su nerviosismo es evidente, pero sus sensaciones, en realidad, no resultan tan visibles para el público general. Sin embargo, nuestra experiencia emocional es tan fuerte, que estamos seguros de que nuestras emociones son patentes a todo el mundo.

El pasado enero, el famoso director de Hollywood, Michael Bay asistió a la presentación de los nuevos productos de Samsung en el CES de Las Vegas, una de las mayores ferias de electrónica en el mundo, y tenía que subirse al escenario para hablar junto con uno de los principales ejecutivos de la empresa acerca de una nueva serie de televisores de ultra-definición. Sin embargo, el teleprompter dejó de funcionar y Bay se quedó en blanco hasta que de repente decidió abandonar el evento. Bay fue victima de miedo escénico por la ilusión de la transparencia.

Por mucho que nos parezcan graves, debemos saber que los problemas técnicos son un inconveniente muy gestionable. Un buen orador incluso podría aprovecharlos para añadir un poco de frescura e ironía y hasta mejorar el impacto de la presentación. El conferenciante debe ser conciente de que su papel fundamental es el de entregar un par de mensajes clave a su público. Por tanto, nunca debemos sobre-reaccionar. Respira, sonríe y adelante: The show must go on.

De hecho, si el orador domina su discurso, no hay razones para sucumbir al pánico. El público está allí para escucharte y por lo general está bien dispuesto hacia el poniente. Lo puede aceptar prácticamente todo, salvo lo de abandonar el escenario…

Utilizando el mismo ejemplo de Michael Bay podemos notar algunos datos interesantes desde el punto de vista del lenguaje corporal. Al apretar la mano del directivo de Samsung, su pierna se dispara hacia arriba de forma descontrolada: Bay no tiene el control de su cuerpo. El director ya no lo estaba haciendo bien y su cuerpo sabía que se encontraba en problemas antes de que ‘El problema’ comenzara. Eso hizo que resultara mucho más difícil responder al fallo del teleprompter cuando ese surgió.

¿Qué se puede aprender de una crisis como esta?

1. Al hablar en público, nunca confíes totalmente en un discurso con guión.
Las diapositivas, o el teleprompter, son una ayuda valiosa, pero no podemos limitarnos a leer un texto. La presentación pierde en vitalidad y fuerza de persuasión, además, no hay razón para que el público acuda al evento si se puede descargar el texto y las diapositivas. Infografías y fotos son un suporte extra para la audiencia, pero el orador debe ser independiente de ellas.

2. Siempre hay que tener un ‘plan b’ por si la tecnología falla. Hay que mantener la calma y saber improvisar. Sonreír, y seguir adelante. No alimentes el error con el drama: Nada es un problema para el público si este no viene tratado como un problema por el propio poniente. Michael Bay hubiera podido improvisar y charlar sobre el nuevo televisor de Samsung, sin el aburrido guión, y seguramente habría sido diez veces más atractivo.

3. Si tenemos que leer un guión escrito por otra persona, debemos enfatizar los mensajes clave y centrarnos en destacar los elementos de estilo propio. Cada uno de estos mensajes clave se convierte así en un lugar donde marcar una pausa, mirar a la audiencia y fijar las ideas. Pero es la aportación de estilo personal lo que crea engagement y empatía con el público. Este método ofrece una gran sensación de control y reduje drásticamente la ansiedad por hablar en público.

4. Es bueno dividir el discurso en 2, 3 o 4 partes y conocer la diapositiva clave para cada una de ellas. Es más fácil de recordar y nos mantiene en el camino, incluso si se verifica un problema con la tecnología, permitiéndonos realizar un resumen del bloque sin esfuerzo. Steve Jobs fue un maestro en la estructura por partes.

5. Prepararse para lo peor. ¡Hay que ensayar! Aunque tu intervención sea breve y aparentemente fácil. ¡Tienes que ensayar y punto! Y es necesario tener un plan b en caso de problemas técnicos, porque antes o después te van a ocurrir, de una forma u otra.

6. Espera lo mejor. Necesitamos animarnos emocionalmente para salir al escenario y ofrecer una buena actuación. Si te enfocas en tus nervios o en lo que podría salir mal, acabarás como Bay. Es una lucha perdida antes de empezar. Céntrate en la oportunidad positiva y en lo bien que va a salir. Estas preparado y lo sabes hacer. ¡No eres transparente!

7. No te enfoques en ti mismo, sino en el trabajo que tienes que hacer. El trabajo de Michael Bay era de decir algo positivo sobre el televisor de Samsung. Cuando el teleprompter falló y Bay dijo: “Voy a improvisar”, eso era exactamente lo que debería haber hecho. Su compañero de escenario intentó llevarle hacia al televisor que estaba expuesto, para que se olvidara del teleprompter, pero Bay ya estaba demasiado centrado en su propia incomodidad y no pudo con ella.
Bay no podía evitar de mirar al elefante en la habitación – el teleprompter que no funcionaba – porque no tenía suficientemente clara su misión para llevarla a cabo a pesar del elefante.

Debemos saber que subidos a un escenario, no tenemos que ser perfectos, pero sí tenemos que hacer el trabajo y llegar hasta el final. La huida nunca es una solución. Tenemos que adueñarnos del espacioy del control de nuestro cuerpo. El público está bien dispuesto hacia nosotros, diversamente no habría venido, no es un pelotón de ejecución, un coach puede ser una ayuda muy valiosa para superar el miedo escénico y afinar nuestra técnica. Y, finalmente, hay que practicar y practicar, ya que: “La excelencia no es un acto, sino un hábito” (Aristoteles).

Por Catalina Pons

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Inteligencia Emocional: La ventaja competitiva del liderazgo femenino

gestión de la diversidad en el trabajo

A medida que los negocios se vuelven más complejos con la globalización, las nuevas generaciones y el ritmo acelerado de la innovación y del cambio, el valor reconocido a los “líderes emocionalmente inteligentes” está ganando terreno. Este proceso representa una oportunidad, especialmente para las mujeres. Un informe de 6Seconds, una organización dedicada al estudio y desarrollo de la Inteligencia Emocional, llevado a cabo sobre más de 24.000 líderes y trabajadores de todo el mundo, muestra como el liderazgo femenino, estadísticamente, tenga una ventaja en tres áreas claves de la gestión de personas y del liderazgo.

La Inteligencia Emocional (IE) está formada por muchos componentes, desde la evidencia estadística apreciamos como las mujeres tienen valores particularmente altos en algunos de ellos, pero no en todos. La brecha más amplia entre los dos géneros se encuentra en la capacidad de predecir las consecuencias emocionales de las acciones, algo que permite a las mujeres ser más estratégicas con los sentimientos. En los aspectos clave de la IE, las mujeres que cubren roles de liderazgo están por delante de sus homólogos masculinos, lo que sugiere que estos elementos diferenciadores pueden ser esenciales para las mujeres para avanzar en sus carreras.
Tanto para los hombres como para las mujeres, los nuevos datos sugieren importantes oportunidades para aprovechar las fortalezas y ser más eficaces en el liderazgo de personas.

La inteligencia emocional permite evaluar con precisión los datos emocionales y manejar esos datos para optimizar las decisiones. Cada vez hay más evidencias de que estas capacidades están vinculadas a mejorar el liderazgo, la eficacia, las relaciones, la toma de decisiones. En resumen, los líderes con altos niveles de IE tiene más facilitad para crear valor económico y social.

A pesar de que mujeres y hombres tengan los mismos problemas a la hora de identificar con precisión, gestionar y aplicar los datos y la energía contenidos en las emociones, la percepción común es que las mujeres están más “sintonizadas” cuando se trata de sentimientos. Y es cierto que numerosos estudios demuestran que las mujeres obtienen un promedio de valores de IE ligeramente superior que el de los hombres en este aspecto.
Así como la inteligencia cognitiva, medida por el coeficiente intelectual, está compuesta por muchos componentes, también la IE es multi-dimensional. Varios modelos teóricos proponen ligeras diferencias en sus integrantes, pero todos reconocen una dimensión ligada a la evaluación precisa de los datos emocionales, una ligada a la gestión o la integración de esos datos y una a su aplicación.

Se podría estructurar éstos elementos en un proceso de tres pasos para poner la IE en acción:

• Conciencia: Quién y qué
• Gestión: Cómo
• Aplicación: Por qué

gestión de la diversidad en el trabajo

El análisis de SixSeconds hecho sobre 24.436 líderes de todo el mundo muestra que las mujeres tienen una ligera ventaja en las tres dimensiones. En la primera, la ventaja es del 1,8%, mientras que es sólo de uno 0,4% en la segunda.

El hecho de que las mujeres tiendan a ser un poco más conscientes de sí mismas no es una sorpresa. Es importante señalar que estos resultados están estadísticamente distribuidos en una campana de Gauss, lo que significa que entre las 12.236 mujeres del ensayo, más o menos 7.300 estarán cerca de la mitad. Unas 1.800 tendrán un nivel mucho más alto de IE y aproximadamente el mismo número uno mucho menor. Lo mismo es cierto para los 12.200 hombres de este grupo. Esto significa que el nivel de IE no es necesariamente más alto en cualquier mujer respecto a su homólogo masculino, pero, en promedio, las mujeres tienen valores más altos.

Dentro de las tres partes que componen el modelo están ocho competencias específicas, medibles y que como tales competencias se pueden aprender. Considerando este punto de vista de forma más detallada, se hace evidente que las mujeres (en promedio) tienen capacidades más fuertes en ciertas áreas de la inteligencia emocional, mientras que los hombres (en promedio) tienen más fuerza en otros componentes.

La mayor brecha de género se encuentra en la competencia llamada “Aplicar el pensamiento consecuente”, que permite a las personas hacer una pausa y evaluar los costos y beneficios de sus acciones antes de actuar. Esto requiere una mezcla de información táctica/factual y de datos emocionales humanos para tomar una decisión acertada. Las mujeres (en promedio) anotan un 4,5% más en esta área crucial, lo que sugiere que podrían adoptar un enfoque más considerado y “pensar antes de actuar”.

Las mujeres también puntúan un nivel notablemente más alto en las dos competencias de autoconocimiento:
• “Mejorar la alfabetización emocional”, que significa identificar y comprender los sentimientos.
• “Reconocer patrones”, que significa reconocer las reacciones que se repiten con frecuencia.

Por otro lado, los hombres tienen una ventaja en lo que los investigadores llaman “Navegar las emociones”, que permite a las personas aprovechar el conocimiento y la energía de los sentimientos como un recurso estratégico para llevar a cabo la acción: Responder en lugar de reaccionar. Esta es también la zona más baja de puntuación para las mujeres del estudio, lo que sugiere que ellas con más frecuencia se pueden encontrar excesivamente cargadas por sus propias emociones, en lugar de trabajar con ellas de forma proactiva y consciente.

Dicho esto, debido a la ventaja femenina en “Mejorar la alfabetización emocional” y “Aplicar el pensamiento consecuente”, lo más probable es que la ‘Señora Promedio’ tenga la capacidad de comprender y evaluar mejor las emociones que el ‘Señor Promedio’. Así que, aplicando estas fortalezas, las mujeres podrían avanzar más rápidamente hacia el liderazgo.

“Aumentar la empatía” es otra área donde las mujeres están obteniendo valores más altos, algo que se alinea con las expectativas sociales. En el lugar de trabajo, esto se traduce en una ventaja competitiva importante en la capacidad de influir y comprometer a los otros.

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Dentro de la muestra global, 6.236 encuestados ocupan un puesto de liderazgo senior (40% de ellos son mujeres). Debido a que la inteligencia emocional ya se correlaciona con el éxito profesional, sabemos que las personas en roles de nivel superior tendrán generalmente una IE más alta, algo confirmado en este conjunto de datos. En términos de IE general, la brecha de género se amplía del 1% a casi el 2% a favor de las mujeres líderes en puestos más avanzados.

En “Mejorar la alfabetización emocional” y “Aplicar el pensamiento consecuente”, la brecha de género entre los líderes crece, lo que sugiere que las mujeres líderes son especialmente perspicaces en el dominio emocional y aún más cuidadosas en sus respuestas (en comparación con la población general).

Una de las áreas que parece estar más fuertemente ligada al progreso profesional es “Perseguir objetivos”, la capacidad de traducir los propósitos en acciones.
La dinámica también está cambiando en “Ejercitar el optimismo”, una competencia que facilita un enfoque proactivo, orientado a las soluciones. Entre la población general, las mujeres no están significativamente por delante de los hombres. Entre los líderes, sin embargo, la brecha se ensancha a favor de las mujeres por más de un 1,6%. Esta se convierte en la segunda competencia más alta entre las mujeres líderes, proporcionando un recurso para la solución de problemas y la generación de energía.

La única área en la que los hombres están empezando a cerrar la brecha es “Aumentar la empatía”. En la población general, los hombres puntúan por encima de un 3% menos que las mujeres, pero entre los líderes la diferencia se queda en un 2,6%. Esta es también una de las zonas de más baja puntuación para los líderes masculinos, lo que sugiere la existencia de una notable área de mejora y una importante oportunidad para destacar para los relativamente pocos líderes masculinos empáticos.

Las habilidades de la inteligencia emocional son cada vez más importantes en un mercado cada vez más complejo. Los hombres que quieran competir, sobre todo en puestos de liderazgo, deben aumentar la conciencia de sí mismos y reducir la impulsividad.
Por otro lado, a medida que el valor de la inteligencia emocional sigua siendo más reconocido, las mujeres tendrán una evidente ventaja competitiva y una importante oportunidad para la creación de valor añadido y de lugares de trabajo donde las personas prosperen.

Por Andrés Raya

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La gestión de la diversidad

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La diversidad en el trabajo en el sentido más amplio posible es el primer antídoto contra el conformismo, el punto desde el cual empezar para construir innovación y desarrollo.
En el contexto actual, la diversidad a menudo se considera todavía como un problema y no como una riqueza, un factor que hace que con frecuencia resulte difícil y agotador el ejercicio y la gestión del liderazgo por parte de las mujeres, algo que puede provocar muchos sacrificios, exclusiones o auto-exclusiones del desarrollo profesional.
En un estudio publicado por Claire Shipman y Katty Kay en su libro ”The Confidence Code: The Science and Art of self-assurance” se defiende la tesis, queda reflejado como las mujeres en el lugar de trabajo suelen tener menor confianza en sí mismas que los hombres. Por lo general, y a pesar de los crecientes niveles de equiparación escolar y profesional, las mujeres siguen cobrando menos y todavía ocupan niveles organizativos menores que los hombres.
Por contra, a menudo, los hombres tienden a considerarse más eficaces que las mujeres cuando se valoran a sí mismos, en cambio, cuando se examinan las valoraciones de otros, las mujeres salen mejor valoradas, lo que podría ser debido a una “doble moral hacia la competencia”, es decir, algunas personas suponen que las mujeres líderes tienen que ser muy competentes (más que los hombres) para acceder a las mismas posiciones de liderazgo.

Por otro lado, un reciente informe sobre el género y la diversidad en el trabajo de McKinsey explica como las mujeres directivas son ambiciosas y seguras de sus habilidades, pero al mismo tiempo también están mucho menos seguras de que las culturas de sus empresas puedan apoyar su ascenso. De hecho, los factores culturales colectivos en el trabajo son mucho más infuyentes que los individuales y pueden afectar la confianza en alcanzar las metas profesionales.
Con demasiada frecuencia las mujeres líderes que logran sobrepasar la barrera de la desconfianza ajena y propia, tienden a asumir estilos de liderazgo y comportamientos similares a los que prevalecen (que al fin y al cabo son los masculinos ).
Al contrario, convertirse en líderes, tomando ventaja de los talentos particulares y diferenciales propios de la naturaleza femenina es el reto actual. Sin duda, se trata de un proceso complejo, debido a que los modelos implementados por los decisores tienden a auto-protegerse y, por lo tanto, hay que enfrentarse a un cambio de mentalidad que se debe alimentar con sabiduría y paciencia, tratando de encontrar el equilibrio entre la cultura y las prácticas en vigor en las organizaciones, con lo que el liderazgo femenino puede desarrollar individualmente, aportando innovación valiosa la empresa. Según el mismo estudio de McKinsey, las mujeres con más confianza también son más propensas a considerar los estilos de liderazgo predominantes en sus empresas como compatibles con el modelo de liderazgo y comunicación femenina.

Lo que es preciso entender es que no debemos proponer un modelo de gestión y de liderazgo antagonista o debatir sobre cual de ellos, el masculino o el femenino, sea el más útil, sino que hay que enriquecer el modelo existente para aportar beneficios a la organización con el desarrollo y el aprovechamiento de las mejores características de ambos modelos. Dicho esto, es cierto que los mayores márgenes de mejora para llegar a una forma actualizada y completa de liderazgo se pueden encontrar hoy en día en el lado de la asimilación de las características innovadoras del modelo femenino.
En la actualidad, avanzamos casi de forma natural hacia una hibridación de los modelos. Nos lo imponen, incluso sin que nos demos cuenta de ello, los cambios que están marcando este principio de siglo en la comunicación y en la organización social y empresarial, contextos cada vez más fluidos y dirigidos a las personas. Sin embargo, todavía existen fuertes resistencias, sobre todo en los ambientes de trabajo y sociales más estructurados y rígidos, menos abiertos y ‘contaminados’ con la diversidad. Se trata de resistencias que tienen que ver con la natural aversión al cambio de nuestra especie.

La gestión de la diversidad en el lugar de trabajo significa educar a cómo trabajar con diferentes personalidades. No existe una sola manera de hacer realidad el cambio; las empresas necesitan todo un ecosistema de medidas. En primer lugar, es esencial que un profesional que aspire a liderar reconozca su propio valor, para luego establecer un objetivo personal con el que identificarse. A partir de ahí, el líder podrá llevar a cabo la construcción de un plan de acción coherente y poner en marcha todas sus capacidades para promover su marca personal en la red de referencia, encontrar apoyo, influir y construir alianzas fuera y dentro de su equipo.
La necesidad de un estilo de gestión diferente acompaña a una sociedad que está cambiando. Se precisa un modelo de liderazgo que haga hincapié en la comunicación participativa y abierta. El liderazgo femenino, que, lo recordamos, es un modelo que desarrolla características que, por lo general, se reconocen más fácilmente en el modus operandi femenino, pero que en realidad es independiente del género de las personas que lo practican, es más comunitario, orientado a las relaciones, a la creación y cuidado del grupo.

El liderazgo femenino es más propenso a juzgar su propio éxito por el de su equipo, más que por lo lejos que pueda distanciarse de los demás. El liderazgo del siglo XXI se constituirá por tanto como un proceso de participación y movilización de las necesidades y aspiraciones de los seguidores. Con este cambio de paradigma, las mujeres se reconocerán más fácilmente como líderes y los hombres cambiarán su propio estilo de liderazgo, para practicar la colaboración, la inteligencia emocional, la inclusión y el apoyo a los demás. Y lo harán porque les será más conveniente profesionalmente y para lograr resultados.
Más allá de la aplicación de medidas específicas para reclutar, retener, promover y desarrollar el talento, las empresas deben crear una cultura corporativa que acoja diversos estilos de liderazgo. La diversidad proporciona las ideas más innovadoras y crea una verdadera mentalidad de equipo. Innovación y participación, los pilares del futuro.

Por Andrés Raya

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Gestión del Cambio: Desaprender para innovar

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Un buen plan estratégico, que represente con eficacia los proyectos futuros, se divide en tres escenarios distintos. El primero se refiere al presente. El segundo tiene por objetivo olvidarse del presente para poder pensar en el futuro, que encuentra su sitio exclusivo en el tercer escenario.

La mayoría de las empresas se centran en el presente, pero cuando las organizaciones piensan en la innovación y en los cambios estratégicos a realizar, deben mirar hacia el futuro. El proceso mental que se desarrolla respecto a los planes para el presente es diferente al que se centra en el futuro. Los planes para el futuro pueden, de hecho, ser vistos como una respuesta a cambios discontinuos, mientras que los planes para el presente son una respuesta a los cambios lineales ocurridos en el sector o en la propia organización.

Durante los últimos vente años, los cambios más importantes a nivel global han sido discontinuos, con el surgimiento de modelos de negocios innovadores. Internet es la discontinuidad tecnológica por excelencia de las últimas dos décadas y ha permitido el nacimiento y afirmación de modelos de negocios totalmente innovadores y propios de ese medio.

Para poner en práctica buenos proyectos de futuro, hay que eliminar todas las resistencias que se oponen a la construcción de nuevas competencias básicas y para ello es fundamental que estos proyectos sean ambiciosos. No se trata de marcar objetivos irreales, sí es importante marcar grandes objetivos. No debemos centrarnos demasiado en el presente, porque a menudo en las organizaciones existen áreas de negocio o personas que no están creciendo, o que no están innovando y que a la larga podrían llevar la empresa a su desaparición.

Los proyectos para competir en el presente responden a cambios lineales, con mejoras incrementales del modelo de negocio actual. Aquellos para competir en el futuro empujan hacia cambios no lineales o discontinuidades reconocidas. No debemos pensar solamente en las “best practice”, o en los mejores ejemplos de negocio del pasado, tratando de reproducirlos, si no pensar en las “next practice“. Es decir, en soluciones empresariales innovadoras. Las empresas tienen que pensar en grande y empezar poco a poco: gastar poco, aprender mucho, corregir y repetir.

El cambio lineal e incremental pertenece a la visión de un mundo progresivo y predecible, tiene un lógica muy férrea y por tanto es fácil de comunicar y relativamente cómodo de adoptar para las personas, ya que utiliza las prácticas actuales como base para la mejora sistemática de un producto, servicio o sistema.

Un cambio discontinuo y transformador, por el contrario, desafía nuestras más profundas creencias sobre el pasado. Se enfrenta a toda la organización, con la posibilidad de que los mismos roles, acciones y actitudes que fueron responsables de los éxitos del pasado ya no sean suficientes,  quizás incluso perjudiciales para el futuro. Este concepto es difícil de comunicar y mucho más complicado de adoptar para las personas.

¿Qué es lo que mejor sabemos hacer?
¿Cuales de estas habilidades y actitudes seguirán siendo exitosas en el futuro?
¿Qué necesitamos desaprender?
¿Qué nos impide hacer las cosas de otra manera?
¿Qué nuevas habilidades tenemos que aprender?

Uno de los mayores retos para un líder que quiere ver prosperar a su equipo en tiempos de cambio, es identificar aquellas prácticas y actitudes que necesitan ser eliminadas a fin de adoptar más rápidamente las nuevas conductas. Es fundamental abordar el tema abiertamente. Hablar con franqueza para empatizar con los sentimientos de incomodidad causados por el abandono de la “zona de confort ” y reforzar los egos dañados, aplaudiendo todos los esfuerzos hechos por los miembros del equipo. Y es que “nadie cambia si no siente la necesidad de hacerlo” (Henry Ford).

Por Andrés Raya

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El cerebro se ha adaptado a los emoticones

neurociencia comunicación

En las últimas décadas hemos asistido a una proliferación de formas de comunicación a distancia, algo que nos ha obligado a adoptar una estrategia comunicativa nueva y específica. Si el teléfono y la videoconferencia seguían ofreciéndonos herramientas no verbales fundamentales para interpretar la actitud de nuestro interlocutor, como, por ejemplo, los matices del tono de voz y la ventaja de la inmediatez, las nuevas y diferentes formas digitales de comunicación por escrito pueden ser fuente de graves problemas de interpretación.

Si es cierto que la primera impresión determina mucho la idea que nos formamos acerca de alguien, en el mundo on-line la primera impresión es mediada y sucede cuando un usuario se encuentra por primera vez en contacto con algo nuestro, ya sea un artículo, un vídeo, un mail o un tweet. Durante cualquier tipo de interacción, nuestro lenguaje pueden marcar la diferencia entre una buena o mala impresión. Un mensaje de texto brusco y seco puede provocar en el lector una imagen de indiferencia o altivez, aunque sea simplemente el resultado de la prisa o dejadez.
Lo mismo ocurre en caso de ausencia de respuesta a críticas, preguntas, o simples saludos. La comunicación por escrito requiere incluso más cuidado que la oral, ya que no puede apoyarse sobre elementos de interpretación no verbales.

En general, es una buena práctica esperar unos minutos y no responder en caliente. Es conveniente releer bien el texto y ponerse en la piel del destinatario. Todas las fórmulas de cortesía que en una comunicación directa podrían parecer redundantes e innecesarias, en una comunicación por escrito son esenciales para determinar el “sentimiento” el tono del mensaje. Por último, los emoticones, que a primera vista podrían parecer una adorno infantil e innecesario, son en realidad ayudantes valiosos para aclarar el tono con el que se escribe, especialmente si queremos utilizar la madre de todos los generadores de malentendidos: la ironía.

De hecho, la imposibilidad de descifrar la cara y los signos del cuerpo de nuestro interlocutor es el origen de constantes malentendidos en el ámbito de la comunicación digital. Cada uno de nosotros habrá experimentado alguno de estos desafortunados episodios, por lo que un correo electrónico aparentemente neutral ha acabado desatando un “conflicto nuclear”. En este sentido, los emoticones proporcionan una herramienta valiosa para llenar el vacío no verbal en la comunicación escrita.

Desde el punto de vista neurológico, no está claro si los emoticones llegan a desencadenar el mismo mecanismo cerebral de interpretación utilizado para los rostros humanos, o si, en cambio, se utilizan sistemas separados. Un sello distintivo de la percepción visual de las caras es el empleo de las regiones del cerebro localizadas en la corteza occipitotemporal, que son sensibles al procesamiento configuracional.

El N170 es un factor de medición de las respuestas neuronales evocadas por las imágenes de los rostros, comparadas con las provocados por otros estímulos visuales. El N170 generalmente muestra lateralización en el hemisferio derecho y se ha relacionado con la codificación estructural de las caras.

En un estudio conducido por investigadores de la Universidad de Australia del Sur de Adelaida, y publicado por la revista Social Neuroscience, se ha tratado de averiguar que tipo de reacción neuronal es capaz de provocar un emoticon. En concreto, si la reacción de nuestro cerebro es la misma que la que tendría frente a una cara de verdad.

Los expertos pidieron a 20 estudiantes que miraran a personas sonrientes, luego que miraran al clásico emoticon con sonrisa y, finalmente, a unas secuencias de signos sin significado.

Al observar su reacción neuronal en las tres situaciones, se ha evidenciado como el cerebro responde a la sonrisa humana y al emoticon casi en la misma forma, en cambio, no reacciona de ninguna manera a las secuencias aleatorias de signos. El cerebro parece haber aprendido que el “Smile” vale como una verdadera sonrisa y ha adaptado sus códigos de interpretación neuronal en consecuencia.

Los resultados de la investigación han indicado que el cerebro procesa los emoticones en la área occipitotemporal, de manera similar al proceso que se lleva a cabo con las caras físicas. Sin embargo, los caracteres que indican las características fisonómicas de los emoticones no son reconocidos por el sistema de detección de las características faciales, colocado en un área más lateral del cerebro.

Por tanto, cuando alguien nos envía por correo electrónico o mensaje de texto una “cara sonriente” o  un “emoticon”, nuestro cerebro ya reacciona como se estuviera frente a una sonrisa real. Se trata de un importante señal de que el cerebro humano ha evolucionado y se ha adaptado, traduciendo a nivel neurológico un nuevo fenómeno cultural y de lenguaje, que ya es parte imprescindible de la comunicación.

Por Catalina Pons

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El entrenamiento cognitivo para la gestión del cambio

Entrenamiento cognitivo para la gestión del cambio

Durante la última década la investigación respecto a temas como la motivación, el compromiso o el ‘problem solving’ ha crecido de manera exponencial. Gran parte de este crecimiento ha llegado desde el campo de la neurociencia. Lo que los investigadores han descubierto (o más bien confirmado científicamente) es que a las personas no les gusta el cambio y tampoco les gusta que se les diga lo que deben pensar o hacer. Han aclarado que el cambio que vivimos activamente es estimulante y por el contrario el que “sufrimos pasivamente” es extenuante.

Las investigaciones muestran que cuando las personas descubren algo por sí mismas, experimentan una respuesta positiva física, debido a que el cerebro libera un torrente de neurotransmisores como la adrenalina (David Rock y Jeffrey Schwartz). Al cerebro humano le encanta resolver problemas.

Se trata de un dato particularmente relevante para los líderes y los formadores. De hecho, en lugar de aportar soluciones o dictar ordenes, el líder debería utilizar preguntas abiertas para guiar el proceso y ayudar a otros a descubrir sus propias soluciones. Esta práctica de aprendizaje por descubrimiento es la base del entrenamiento cognitivo y se remonta a Sócrates.

La gestión del cambio es el tema clave para la mayoría de las empresas, como respuesta a la situación actual y a las adaptaciones necesarias. Sin embargo, las herramientas que muchos utilizamos generalmente no abordan las causas, sino los síntomas de la resistencia al cambio. Comunicación, incentivos, claridad de objetivos son las áreas en las que trabajamos de forma casi exclusiva para hacer frente a los agentes del cambio. Al contrario, los estados de ánimo o la estimulación neuronal de las personas responsables de la implementación del cambio son elementos que pocas veces abordamos con eficacia y convicción, cuando, en realidad, tienen un profundo impacto en el nivel de compromiso, calidad y resultados del proceso.

Hacer hincapié en la inteligencia emocional y en un enfoque de tipo neurofisiológico refuerza la convicción de que el liderazgo debe encargarse, sobre todo, de desarrollar, cultivar y entrenar.

Cada persona aporta su propio conjunto único de fortalezas y debilidades a cualquier nueva tarea. Una labor que resulte ser muy fácil para una persona, puede ser imposible para otra. Por tanto, para una formación beneficiosa, el nivel de dificultad se debe ajustar apropiadamente a cada persona, debe ser un reto sin ser desalentador. El nivel de dificultad va cambiando con el tiempo, según las mejoras de rendimiento y la adquisición de las nuevas habilidades. La respuesta al reto es un componente central de cómo funciona el sistema nervioso y adaptarse a las respuestas del sistema de forma progresiva y adaptativa es una parte fundamental de todos los procesos de aprendizaje efectivos. Cada tarea tiene que adaptarse para optimizar la intensidad del entrenamiento. La capacidad de ajustar casi en tiempo real el nivel de dificultad, en respuesta a la actuación de las personas, es una de las innovaciones clave del entrenamiento cognitivo.

Cuando el cerebro se encuentra en un estado comprometido, involucrado y recompensado es mucho más abierto al aprendizaje y al cambio. La recompensa para el desempeño correcto le dice al cerebro: “Eso funcionó, vuelve a hacer eso cuando te enfrentes a la misma situación en el futuro”. Sin embargo, un buen líder-formador debe identificar las motivaciones intrínsecas de los individuos, no sólo reforzar los programas de compensación o recompensa extrínseca, que pueden convertir en insaciables a los participantes.

El cambio es un factor de estrés y actualmente la respuesta mayoritaria al estrés se centra en la eliminación de los factores que lo generan. No obstante, los resultados pueden ser escasos cuando las personas están obligadas a volver a introducirse reiteradamente en ambientes estresantes. Por tanto, puede resultar más útil cambiar de enfoque y centrarse en desarrollar la capacidad de recuperación. El estrés crónico tiene el mismo efecto que un trauma importante. Más en concreto, la capacidad de recuperación del estrés depende de la capacidad del cerebro para maximizar su rendimiento mediante la implementación de diferentes alternativas o áreas, para resolver problemas históricamente gestionados por áreas cerebrales ya dañadas. Las investigaciones muestran que el entrenamiento puede ayudar activamente a los individuos a fortalecer e incrementar su reserva cognitiva. Dicho esto, sólo una formación que desafíe al cerebro en términos de adaptación, “aportación de novedad’ y ‘problem solving’ produce resultados notables y además a largo plazo.

La mayoría de las iniciativas de gestión del cambio se enfrentan al miedo a lo desconocido, como obstáculo fundamental y primario. Es por eso que, a menudo, los mejores planes tienen muy poca capacidad de ejecución. Las personas responsables del cambio no son capaces de involucrar a sus miedos, a los que siempre es posible dar una vuelta positiva. Para lograrlo, es importante no reactivar los circuitos existentes que nos reconducen a la misma respuesta de temor. Tenemos, en cambio, que desafiar al cerebro a trabajar en nuevas formas y áreas. Por naturaleza, somos seres ávidos de nuevos estímulos y perspectivas. Estimular la curiosidad y la posibilidad de participar activamente en la construcción de la novedad, permite al cerebro considerar atractivo lo desconocido, el cambio, que dejará de ser nuestro mayor miedo.

Por Andrés Raya

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El liderazgo femenino, la clave del futuro

Liderazgo femenino

El factor W (woman) es la nueva locomotora que tira de la economía mundial. Un 37% el mundo empresarial está representado por mujeres: el Global Entrepreneurship Monitor (GEM ) reporta la cifra de 126 millones de mujeres que en 2012 han empezado a emprender, además de los 98 millones que ya lo hacen desde hace más de tres años y medio.
Se trata de una fuerza que dará nueva forma a la economía, caracterizada por una mayor inversión inmaterial e innovadora.

Bajo el efecto de la crisis del euro, en los países mediterráneos ha caído verticalmente la percepción de las oportunidades de negocios innovadores, cuando, por el contrario, el entorno incierto y saturado obligaría a emprender con mayor imaginación y coraje que antes. El liderazgo femenino encaja perfectamente con esas nuevas necesidades.
En los países emergentes, las mujeres empresarias están invirtiendo en el desarrollo de los recursos humanos el 90% de cada euro de ganancia extra y en Europa y en los EE.UU. suben más rápidamente que sus colegas hombres en la escala de la innovación.

Las mujeres son responsables de más del 80% de las decisiones de compra y se encuentran en una condición privilegiada para supervisar el desarrollo de productos innovadores. Las experiencias directas vividas en los mercados hacen que las emprendedoras, por lo general, sean más receptivas y detecten las oportunidades de cambio antes y mejor que los hombres, favoreciendo de este modo la creación de start-up innovadoras.

La innovación, de hecho, es un deporte de contacto ( y a veces de riesgo ) entre las personas y las ideas. Se requiere trabajo de equipo, para el que el liderazgo femenino parece ser más adecuado. La diversidad de género también ofrece una perspectiva más amplia sobre el paisaje de la innovación y las mujeres parecen estar más capacitadas que los hombres para obtener beneficios de los equipos empresariales mixtos.

Dicho todo esto, no se trata en absoluto de debatir sobre hombres contra mujeres, sino, más bien, de considerar a los dos modelos de liderazgo, el masculino y el femenino, como dos alternativas, cuya integración y complementariedad representa posiblemente el futuro del liderazgo.

Hay que aclarar que los dos arquetipos (femenino y masculino) pueden ser exhibidos perfectamente tanto por hombres como por  mujeres. Si es cierto que existe una predisposición natural, también sabemos que ambos géneros pueden adquirir y utilizar las características de los dos modelos de liderazgo. De hecho, hasta ahora, las mujeres líderes a menudo han tratado de imitar el liderazgo masculino, sofocando muchas de las características ganadoras en las que están, al menos a priori, más predispuestas.

Mucho de lo que se ha escrito hasta ahora acerca de los líderes y el liderazgo se basa en el arquetipo masculino. Carisma y valor son consideradas características masculinas y, a menudo, de una mujer líder se espera que muestre estos atributos masculinos. La reina Isabel de Castilla, por ejemplo, está descrita con admiración por sus contemporáneos como una ‘mujer de ánimo varonil’. Pero esto no contribuye más que a confundir y expandir un mito en relación al liderazgo empresarial cada vez menos útil.

Aunque existan, y cada vez más  ( Deo gratiam ), perspectivas de liderazgo que divergen de esta postura popular, para la mayoría son nuevas y menos convencionales. Por tanto definir el nuevo liderazgo, haciendo hincapié en las características del modelo femenino, tal vez sea una manera eficaz de explicar, entender y desarrollar aún más la cuestión. Es importante desarrollar un nuevo paradigma de liderazgo basado en la intersección de las mejores características de los dos modelos, sin omitir las virtudes del clásico liderazgo masculino, pero con un enfoque especial hacia las cualidades de flexibilidad y capacidad de negociación típicas del arquetipo femenino. Una nueva forma de liderazgo que sepa como explotar las cualidades de los dos universos.

La preparación básica de los directivos aún está enraizada principalmente en su formación técnica. Se consideran  aún como más relevantes los atributos de pensamiento estratégico, racionalidad y lógica, que los de sentimiento, escucha y empatía. El desarrollo de los futuros líderes necesita, en cambio, una nueva perspectiva que valore la empatía y la gestión del cambio como claves en el liderazgo.

El estilo de liderazgo femenino es más persuasivo, muestra sin duda una asertividad más efectiva y vivible,  y está normalmente más dispuesto a asumir riesgos innovativos que el estilo masculino. Las capacidades empáticas y la flexibilidad son más acentuadas, así como las habilidades de comunicación interpersonal. Estas cualidades se combinan para crear un estilo de liderazgo que tiene por objetivo la obtención de resultados conjuntamente con la creación de un consenso abierto, inclusivo, colaborativo y colegiado.

El liderazgo femenino está verdaderamente interesado ​​en escuchar a todos los puntos de vista, para luego tomar la mejor y más informada decisión posible. Por ello, la decisión final no tiene que reflejar necesariamente el punto de vista inicial del líder. La diferencia principal entre los estilos de liderazgo femenino y masculino pasa por la escucha, un proceso de intención a través del cual se manifiesta el deseo de aprender, reflexionar, para luego implementar un plan que incorpore lo mejor de las ideas recogidas de forma compartida y abierta. Siempre para la mayor eficacia y eficiencia. Esto exige capacidad de adaptación y la adaptabilidad exige la reducción del ego.

El liderazgo femenino está más dispuesto a compartir información. Es un estilo integrador, que incorpora hechos y perspectivas procedentes de muchas fuentes diferentes. Nos encontramos, por tanto, con una redefinición del liderazgo, una versión ideal para el futuro, ya que la era de la información sigue evolucionando y premiará a quien se ponga en el medio del flujo informativo. El punto de vista femenino es que nos fortalecemos por el fortalecimiento de los demás. Verdaderamente una autentica revolución.

Por Andrés Raya.

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