La empresa familiar es un criadero de talento

empresas familiares

Las empresas familiares son la base del ecosistema económico del país y representan el 50% del IBEX. Son por tanto un motor en el que es necesario invertir y donde es preciso encontrar nuevas estrategias de búsqueda y desarrollo del talento.
La exigencia de contener los costes, la competencia de los países emergentes y la escasez de habilidades altamente cualificadas hacen cada vez más difícil encontrar y preservar los mejores elementos, que son cruciales para el éxito de un negocio. El contexto familiar, sin embargo, puede proporcionar las condiciones ideales para ‘crear en casa’ el talento, a través de un largo proceso que se traduce en una inversión segura para el futuro de la empresa.

El modelo familiar en un contexto global tiene algunas ventajas y algunas áreas de mejora. En un mundo VUCA, por ejemplo, la empresa familiar se adapta mejor a la incertidumbre del mercado y a la escasa eficacia del marco regulador, ya que puede reducir los costes de transacción, gozar de una mejor circulación de la información y limitar los riesgos relacionados con el cambio de liderazgo. Sin embargo, está claro como el tema de la sucesión sea un ámbito complejo y clave para la supervivencia y el desarrollo de una empresa familiar, ya que la falta de una planificación adecuada y de una estrategia que facilite la transición generacional puede causar incluso el cese de la actividad.

El problema es real y generalizado y, no en vano, muchos economistas, especialmente anglosajones, han evidenciado con investigaciones empíricas una eficiencia superior a la media de la empresa familiar de primera generación y una inferior de la misma empresa de segunda o tercera generación.
Por lo tanto, con el objetivo de mantener, y posiblemente aumentar, la eficiencia de una empresa familiar después de un cambio generacional necesario e inevitable, es fundamental establecer con antelación un plan de estudio, formación y proyecto para la entrada y el crecimiento de los herederos en la empresa. Se debe trazar una ruta que permita aprovechar al máximo los talentos presentes y formar a otros nuevos para que lleguen preparados al momento del relevo, mediante también programas de formación y coaching que favorezcan la formación y transformación de este equipo de afectos, la familia, en un equipo de competencias, capaz de gestionar y desarrollar su propia empresa.

En cuanto a la gestión concreta del ‘cambio generacional’, la literatura sobre el ‘dynastic management’ y las empresas familiares sugiere que los fundadores deban elegir entre estas tres alternativas:

  • Agrandar la propiedad y ceder el control: la empresa se convierte en una ‘public company’, donde los empresarios/accionistas/fundadores familiares y los eventuales accionistas externos designan de común acuerdo a los mejores talentos disponibles en el mercado.
  • Dejar que entren accionistas minoritarios externos y recurrir a los mejores talentos disponibles, sobre los cuales los accionistas/fundadores y sus herederos ejercen una vigilancia estrecha.
  • Mantener la esclusiva propiedad familiar y llamar los herederos a la sucesión.

En el mundo anglosajón prevalece, por lo general, la primera opción, mientras que las otras dos son típicas de la Europa continental y, en particular la tercera, del sur del continente, donde la familia es aún la célula primaria de la sociedad. Desde este punto de vista, es necesario aclarar la diversidad de los principios que subyacen a la familia (unidad, fidelidad, asistencia mutua) y a la empresa (rentabilidad, eficiencia, productividad).

A menudo, la fundación y primera fase de funcionamiento de una empresa familiar se caracteriza por un modelo de liderazgo basado en la centralización de la toma de decisiones y en la absoluta abnegación y sacrificio del proprietario. Los fundadores se ocupan de todos los aspectos de su negocio, con total humildad y dedicación. Empezaron desde cero, invirtiendo todo su tiempo y luego reinvirtiendo por completo las ganancias de sus sacrificios. Ésta dedicación absoluta les llevó a sumar conocimientos específicos y de conjunto muy superiores a cualquier otra persona dentro de la empresa. Los fundadores, sin embargo, a menudo cometen el error de subestimar la profundidad de su talento empresarial acumulado durante décadas de sacrificios, con el resultado de que no saben cómo transmitirlo, al tiempo en que subestiman la capacidad de aprendizaje de los herederos.

El fundador debe saber transformar a tiempo su papel autocrático en el de un líder capaz no sólo de delegar tareas, roles y funciones, sino que, sobre todo, de transmitir a los descendientes habilidades, evaluar sus potencial y recursos y actualizar las estrategias de la organización. En pocas palabras, tiene el objetivo de pasar de ser un líder fundador, a ser un líder generador de otros líderes. Si esto se acepta, el contexto protegido y la confianza generada por el vínculo emocional hacen que la empresa familiar resulte un lugar privilegiado para desarrollar un plan de sucesión y creación de talento.

Es necesario que los fundadores aprendan a identificar y fomentar una verdadera voluntad de inserción de los herederos en la empresa, llevándoles gradualmente a asumir más y más responsabilidades, secundando su natural deseo de innovación y modernización. Al mismo tiempo, los herederos deben ganarse el derecho a ser escuchados, elaborar comportamientos y rendimientos que puedan ser evaluados como excelentes no sólo por derecho de nacimiento, inventándose si hace falta un rol nuevo y útil en el desarrollo de la empresa. Deben luchar para conquistar su espacio dentro de la cultura de la empresa, innovandola y enriqueciéndola con su presencia.
Los herederos viven en su piel el privilegio de convertirse en empresarios, pero también la conciencia de tenerse que medir con un objetivo tan complejo como lo fue la fundación de la empresa.

Para el futuro de cualquier organización es de vital importancia escapar del paternalismo, que tiende a buscar simplemente una versión más joven del directivo en el cargo, ya que difícilmente los retos del futuro requerirán las mismas habilidades del presente. El espíritu empresarial, a diferencia de la empresa, no se hereda, pero puede convertirse en un área de formación extraordinariamente fascinante.

 

Publicado por Andrés Raya en Esade Family Business

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El liderazgo femenino es la clave del mundo VUCA

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El mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) ya es una realidad a la que hay que hacer frente todos los días y en todos los ámbitos, en el trabajo y en la vida privada. Muchos de los métodos utilizados hasta ahora para dirigir y formar nuevos líderes resultan superados y un gran número de ejecutivos a menudo se ven en cargos y situaciones que “les superan”.
Los límites clásicos de nuestros mercados e industrias se han vuelto permeables. Los cambios a veces se producen de forma rápida y otras veces son paulatinos, sin un patrón fijo. En este entorno, los líderes se dan cuenta de que un futuro sostenible sólo es posible si las organizaciones pueden detectar, adaptarse y responder a esos cambios, para poder evolucionar en un mundo en evolución.

Bajo los efectos de la crisis, en los países mediterráneos ha caído verticalmente la percepción de oportunidades de negocios innovadores, cuando, por el contrario, el entorno incierto y saturado obligaría a emprender con mayor imaginación y coraje que antes. Prosperar en el mundo VUCA pasa por adaptarse a nuevos contextos de negocios, donde la empatía para leer a las personas y la capacidad de adelantarse a los cambios es clave. El liderazgo femenino encaja perfectamente con esas nuevas necesidades.

Los ejecutivos están obligados a desarrollar nuevas capacidades para gestionar la complejidad, alcanzando un mayor conocimiento de cómo piensan las personas y cómo se comportan en consecuencia. Las relaciones personales y la capacidad de expandir constantemente las perspectivas, utilizando con profundidad y hábito la herramienta del feedback, son elementos claves de este proceso. En este contexto, las organizaciones necesitan a líderes-maestros capaces de mantener diálogos abiertos y significativos en los que se consideran todos los múltiples futuros y opciones posibles. En lugar de ofrecer a los equipos respuestas y opiniones inmutables sobre las decisiones cotidianas, habrá que optar por fomentar el pensamiento crítico individual y el empoderamiento. Los líderes-maestros deben ocuparse de la creación de un entorno abierto que valore los descubrimientos, las diversas perspectivas y la experimentación. Además, tienen que fomentar la realización de diálogos iterativos que introduzcan nuevas ideas en el contexto de trabajo y se traduzcan así en nueva información para implementar procesos diferenciadores. Finalmente, es importante fortalecer y hacer extensivo y difuso el proceso de toma decisiones en la organización y lanzar retos constantes para revelar e incrementar las capacidades de aprendizaje de las personas y de los equipos, conscientes de que el aprendizaje ocurre todos los días.

Aprender a manejar situaciones difíciles, manteniendo el máximo rendimiento, requiere la capacidad de predecir nuestras respuestas y el impacto que éstas tienen sobre los demás y sobre las situaciones, una tarea para la que es necesario un alto nivel de auto-conciencia y auto-gestión, dos componentes básicos de la inteligencia emocional, una cualidad típica del liderazgo femenino, cada día más imprescindible.
En el mundo VUCA es fundamental tener siempre un plan B y un plan C y mantener la suficiente elasticidad mental como para cambiar de táctica y estrategia de modo rápido y pragmático. Para poder hacer esto es necesario mantener un sólido autocontrol, que pasa por el reconocimiento de las emociones que surgen en situaciones ordinarias durante en el día a día.

Para poder cambiar no debemos tener miedo a equivocarnos y a admitirlo. El miedo es a menudo nuestra primera respuesta porque el sistema límbico del cerebro está programado para protegernos cuando nos enfrentamos a lo desconocido. La mayoría de nosotros no se siente cómodo con el cambio y lo ve como una amenaza para su seguridad.
El miedo al cambio es paralizante, pero si somos emocionalmente inteligentes sabemos que cambiar/evolucionar es inevitable, además de útil. La inteligencia emocional es esencial para superar el miedo y alcanzar el auto-control, encontrando así la manera de prevenir el descarrilamiento cuando nos enfrentemos a obstáculos y bloqueos en las carreteras de la vida. El autocontrol es la capacidad de dar un paso atrás, evaluar y realinearse para poder elegir la mejor respuesta.

Este tipo de enfoque, basado en la empatía y en el dominio de las emociones, representa la fuerza que dará nueva forma a la economía, caracterizada por una mayor inversión inmaterial e innovadora. Por tanto, debemos empeñarnos para vencer el miedo al cambio para poder innovar.
La innovación es un deporte de contacto (y a veces de riesgo) entre las personas y las ideas. Se requiere trabajo de equipo, un ámbito el que el estilo de liderazgo femenino ofrece más garantías de éxito.

El liderazgo femenino está más dispuesto a compartir información. Es un estilo integrador, que incorpora hechos y perspectivas procedentes de muchas fuentes diferentes. La creación de un consenso abierto, inclusivo, colaborativo y colegiado es un antidoto al miedo y un fuerte estimulo para los que finalmente tendrán que tomar las decisiones, que se sentirán más capacitados para enfrentarse a los cambios y asumir los riesgos inherentes a la innovación.

Por Andrés Raya

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Cómo mantenerse motivados en un mundo VUCA

motivación en un mundo vuca

En un mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) la frustración y la falta de motivación para hacer frente a cambios tan rápidos y desconcertantes son un riesgo muy probable. Para no desmotivarse y aprovechar las grandes oportunidades que este nuevo escenario nos ofrece es importante mantener una visión de nuestro papel y de nuestra conducta clara y consistente en sus bases y fundamentos, y al mismo tiempo flexible en sus procesos y funciones, de modo que seamos capaces de responder adecuadamente a situaciones que cambian rápidamente.

Debemos proporcionar una orientación clara y mensajes consistentes en un mar de prioridades continuamente cambiantes. Es importante anticipar los riesgos, y no invertir demasiado tiempo y esfuerzo en planes estratégicos a muy largo plazo, mejor vivir ‘estrategizando’ constantemente. No hay que confiar de forma automática en las soluciones que han funcionado en el pasado. Debemos aprovechar la complejidad para innovar, perseguir una estrategia de gestión del talento en la que cada profesional sea valorado por sus cualidades, actuando en escenarios diferentes y cambiables. Esto nos permitirá romper con agilidad cualquier esquema previo y adaptarnos a las nuevas circunstancias.

En tiempos de incertidumbre hay que ser curiosos y abiertos, fomentando las redes en lugar de las jerarquías, aprovechando los múltiples puntos de vista y experiencias para llegar a nuevos niveles de interconexión y colaboración.

Estos son algunos consejos prácticos para adaptarse a los cambios y mantenerse auto-motivados:

1. Sé consciente de tu realidad. Una de las formas más seguras de desmotivarse, y también de ser infeliz, es tener expectativas que no sean realistas, vivir una vida aparentemente feliz que no es real es una forma segura de alcanzar la infelicidad.

2. Sé agradecido. Con los demás, contigo mismo, con tu vida y con tu trabajo. Según la neurociencia, preguntarse “¿De qué debería estar agradecido?” es una de las soluciones para recuperar la serenidad y la motivación. El agradecimiento, de hecho, pone en movimiento reacciones biológicas en el cerebro. En particular, estar agradecidos a alguien estimula áreas del cerebro que producen dopamina. Pensar en las cosas por las cuales estar agradecidos, incluso hoy que nos sucedió algo grave, nos permite centrarnos en los aspectos positivos de la vida y estimula la producción de serotonina.

3. Toma consciencia de ti mismo. Escucha tus pensamientos, tanto profundos como superficiales, ya que un ‘sabotaje interior’ puede hacer descarrilar fácilmente cualquier hábito, cambio o meta.

4. Establece motivaciones fuertes, que deben ser personales y no depender de la voluntad de otras personas.

5. Pide ayuda. Es importante conseguir el apoyo de los nuestros, en casa y en el trabajo, haciéndoles saber lo importante que es para ti su confianza.

6. Mantente positivo. Date cuenta de los pensamientos negativos y conviértelos en positivos. Es difícil, pero posible. Eres totalmente capaz de hacerlo.

7. Evita a las personas tóxicas. Siempre habrá personas negativas, que tratarán de llevarte otra vez a las viejas costumbres. Estate preparado para ello y hazles frente.

8. Visualiza el cambio. El subconsciente no conoce la diferencia entre lo real y lo imaginario, por lo que se proyectará en el estado deseado y visualizado.

9. No te preocupes, ¡ocúpate! Paradójicamente incluso las preocupaciones nos ayudan a reaccionar a la ansiedad causada por cambios rápidos e incontrolables. De hecho, a pesar de que pueda parecer contrario a la intuición, en términos cerebrales, cuando nos sentimos ansiosos es mucho mejor hacer algo (incluso preocuparnos) que no hacer nada, porque de esta manera permitimos que la amígdala se relaje. Aún así, la vergüenza, la culpa y las preocupaciones son soluciones que solo funcionan en el corto plazo, finalmente pueden convertirse en un problema cuando se adoptan como estrategias habituales para hacer frente a los problemas. Siempre será mejor ocuparse que preocuparse.

10. Mantente enfocado. Incorpora a tu rutina sólo un nuevo hábito a la vez. El cambio es difícil, por tanto hay que centrarse en un objetivo único.

11. Registra tus progresos. Simplemente con decir que vamos a cambiar no es suficiente, hay que tomar un compromiso concreto y registrar los progresos.

12. Elabora un plan. Así te asegurarás de estar realmente preparado. El plan debe incluir las razones y las motivaciones para el cambio, los obstáculos, los factores desencadenares y las personas que lo apoyarán.

13. Recompénsate. Cuando tienes éxito, te mereces una recompensa para incentivarte y motivarte a seguir adelante.

14. Tomate unos 30 días para implementar un nuevo hábito. Esto te ayudará a mantenerte enfocado y a construir una nueva rutina. El número de días necesarios puede variar de persona a persona y de hábito a hábito, pero es un muy buen punto de partida.

15. Recupérate, en caso de fracaso del intento, haz un plan de mejora y comienza de nuevo. Hazlo las veces que sea necesario. La clave no es cuantas veces te caes, sino cuantas te levantas y reemprendes el camino.

Desde el punto de vista del funcionamiento del cerebro, la neurociencia nos puede ayudar mucho a soportar el estrés producido por la inestabilidad del mundo VUCA. La capacidad de recordar el pasado y adaptarlo a nuestras experiencias del momento, para el desarrollo de estrategias para el futuro, es una especie de “máquina del tiempo” cerebral fundamental en nuestro crecimiento personal.

La toma de decisiones reduce la ansiedad y las preocupaciones, además de ayudar a resolver los problemas. Si tomas decisiones estás creando intenciones y estableciendo objetivos, acciones que activan la corteza prefrontal y reducen la ansiedad. Tomar decisiones cambia la percepción del mundo, encontrando soluciones a los problemas.

No trates de ser perfecto, si lo hicieras, no sólo te abrumarías con la cantidad de emociones que te pueden llegar a atropellar, sino que también te sentiría sin ningún tipo de control. Por el contrario, tomar una acción o una decisión, aunque no sea perfecta, pero sí lo suficientemente buena para ti, te otorga un mayor control sobre ti mismo y sobre la situación.
Moverte y seguir hacia adelante, siempre con positividad, ese es el secreto.

Publicado por Andrés Raya

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Las ‘Millenials’: la nueva era del talento

andrés raya

Los programas de desarrollo del liderazgo más actuales consideran esenciales algunas características que en el pasado han sido descuidadas en favor de aspectos más clásicos, como la asertividad, el pensamiento lineal y las dotes de jefatura. En cambio, la inteligencia emocional, la construcción del consenso, el pensamiento holístico, la capacidad de leer y comprender las emociones complejas y la habilitad de interpretar la comunicación no verbales se deben considerar parte imprescindible de la construcción de un liderazgo moderno, con vistas al futuro.

En muchos sentidos, la integración de un ‘modelo femenino de liderazgo’ resulta especialmente necesaria para la inclusión de la joven generación, que, mucho más que las anteriores, necesita ser escuchada, involucrada, dotada de feedback constante, compartir conocimientos y construir relaciones de colaboración.

De hecho, la generación del nuevo milenio se comporta de forma muy diferente a las anteriores y algunos conceptos rompedores para los nacidos antes de 1980, son asimilados como algo normal entre los llamados ‘Millenials’ (los nacidos entre 1980 y 1995). Entre esos conceptos, salvo tristes excepciones, también está la total igualdad de género en el mundo laboral.

La discriminación de género, sin embargo, sigue siendo una realidad en muchos lugares de trabajo, sobre todo en los que son menos permeables al cambio generacional. Demasiadas veces, las mujeres todavía no son tratadas de la misma manera que los hombres cuando se trata de asumir roles de liderazgo, se les paga menos que a sus colegas masculinos para ocupar puestos similares y sus contribuciones a menudo son trivializadas.

Las mujeres, sin embargo, han logrado avances significativos en la educación y en el trabajo durante las últimas décadas, situándose mejor en la carrera para el liderazgo del futuro. En los Estados Unidos, desde 1990, las mujeres han superado a los hombres en términos de matriculación y finalización de los estudios universitarios. En 2013, más de la mitad de los directivos de EE.UU. (52,2%) eran mujeres, frente al 30,6% de 1968

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Las mujeres millennial están avanzando porque son más y están mejor instruidas y están entrando en el mundo del trabajo en mayor número que cualquiera de las anteriores generaciones. Y lo hacen, además, con una mentalidad diferente: son más ambiciosas, están menos dispuestas a copiar el ‘modelo masculino’ y se manifiestan más seguras y conscientes de sus cualidades específicas. Por tanto, estamos ante una nueva era del talento, en la que el ‘modelo femenino’ será dominante, un cambio de era que las organizaciones necesitan reconocer y valorar, promoviendo la contaminación y la integración entre los dos modelos.

También desde el punto de vista de la retribución existe una diferencia notable entre el mundo de los millenials y el de las anteriores generaciones. La agencia de investigación PWC ha publicado recientemente el estudio: ‘The female millennial’, en le que se han entrevistado a 10.105 millenials, procedentes de más de 70 países, 8.756 de los cuales eran mujeres.

lierazgo femenino

Según la investigación, el 86% de las mujeres millennial forma parte de una pareja en la que ambos miembros trabajan, el 42% de ellas gana un salario igual al del hombre y el 24% uno superior. Esto significa que el 66% de las mujeres millennial gana ya un sueldo igual o mayor al del hombre; y por tanto tan solo un 33 % gana un sueldo menor. Además, la experiencia se ve recompensada, ya que el estudio refleja cómo el 31% de las mujeres de la nueva generación con nueve o más años de experiencia aporta la mayor parte del dinero a la pareja, comparado con el 18% de las que se encuentran a principio de su carrera.

Uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan las organizaciones es la lucha por formar, adquirir y retener el talento de alta calidad. Las organizaciones deben, por lo tanto, aprovechar esta mina de nuevo talento, comprometiéndose a cultivar culturas inclusivas y estrategias que promuevan la confianza y la ambición de las millenials, con el objetivo de alcanzar el equilibrio de género, que, entre otras cosas, además, es un buen negocio.

Por Andrés Raya

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El cambio en una sociedad que se resiste

Cambio-Adaptación

La resistencia al cambio es la manifestación de cómo el ser humano tiende a mantener la homeostasis. Esta última es la condición de estabilidad interna de un sistema animado o inanimado que tiende a permanecer incluso en presencia de perturbaciones externas. Cuando un agente externo mueve su posición, el sistema obrará para volver al punto de equilibrio original.

El ser humano llega a un estado de equilibrio después de una serie de ajustes internos, pero ¿qué sucede cuando este equilibrio ya no es funcional y las necesidades de cambio son cada vez más fuertes? La persona tiende a boicotear su propia evolución/solución porque la homeostasis alcanzada, a pesar de haber dejado de ser funcional, tranquiliza, mientras que el cambio requiere una pérdida significativa de energía, creando un conflicto que genera dolor.

La sociedad puede ser considerada como un organismo vivo, cuyos mecanismos son muy similares a los del individuo. El concepto de memética recalca el de genética: los memes son informaciones culturales que se extienden, se adaptan, mutan y se transmiten exactamente como los genes. La resistencia memética al cambio de la sociedad es evidente, sin embargo, choca con la ideología oficial. En todas partes, de hecho, los políticos se presentan como nuevos y con programas de reforma, cambian los gobiernos, las personas y los nombres de los contenedores políticos. Pero, en lugar de activar cambios reales, nos agarramos a un nuevismo de fachada: El gatopardo.

El peso del estatismo

¿Cuáles son los mecanismos que generan o impiden los cambios en una sociedad? A nivel individual, muchos estudios se han realizado sobre la resistencia de las personas a nuevas ideas y nuevos conceptos. A menudo se ha hablado de “sistema inmunológico ideológico”, citando una definición de Max Planck, quien decía que las nuevas teorías científicas se afirman sólo cuando sus oponentes mueren de viejos. Esta resistencia individual al cambio es bien conocida, pero el hecho de que existan personas que son particularmente refractarias a absorber nuevas ideas no significa que también la sociedad en su conjunto deba ser así.

¿Qué hace que sea tan difícil adaptarse a los cambios ambientales y que empuja a las sociedades humanas a tratar de mantener desesperadamente estructuras obsoletas? La cuestión ha sido el tema central de siglos de razonamiento político: de La República de Platón a El Capital de Karl Marx. ¿Cómo es posible conseguir el cambio necesario? ¿Tal vez con la fundación de una comunidad utópica en una isla remota, o por medio de la revolución proletaria?

Muchos de los métodos propuestos en el pasado se han demostrado totalmente ineficaces para generar un cambio verdadero. Las sociedades humanas son sistemas complejos; están formadas por conjuntos de fuerzas sociales y económicas que se combaten, se alían, o se equilibran, en gran parte animadas por un espíritu de autopreservación y de corporación. La naturaleza estática de la sociedad ha sido interrumpida sólo por eventos violentos: revoluciones o colapsos económicos.

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Por Andrés Raya

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Gestión del Cambio: Desaprender para innovar

andres raya

Un buen plan estratégico, que represente con eficacia los proyectos futuros, se divide en tres escenarios distintos. El primero se refiere al presente. El segundo tiene por objetivo olvidarse del presente para poder pensar en el futuro, que encuentra su sitio exclusivo en el tercer escenario.

La mayoría de las empresas se centran en el presente, pero cuando las organizaciones piensan en la innovación y en los cambios estratégicos a realizar, deben mirar hacia el futuro. El proceso mental que se desarrolla respecto a los planes para el presente es diferente al que se centra en el futuro. Los planes para el futuro pueden, de hecho, ser vistos como una respuesta a cambios discontinuos, mientras que los planes para el presente son una respuesta a los cambios lineales ocurridos en el sector o en la propia organización.

Durante los últimos vente años, los cambios más importantes a nivel global han sido discontinuos, con el surgimiento de modelos de negocios innovadores. Internet es la discontinuidad tecnológica por excelencia de las últimas dos décadas y ha permitido el nacimiento y afirmación de modelos de negocios totalmente innovadores y propios de ese medio.

Para poner en práctica buenos proyectos de futuro, hay que eliminar todas las resistencias que se oponen a la construcción de nuevas competencias básicas y para ello es fundamental que estos proyectos sean ambiciosos. No se trata de marcar objetivos irreales, sí es importante marcar grandes objetivos. No debemos centrarnos demasiado en el presente, porque a menudo en las organizaciones existen áreas de negocio o personas que no están creciendo, o que no están innovando y que a la larga podrían llevar la empresa a su desaparición.

Los proyectos para competir en el presente responden a cambios lineales, con mejoras incrementales del modelo de negocio actual. Aquellos para competir en el futuro empujan hacia cambios no lineales o discontinuidades reconocidas. No debemos pensar solamente en las “best practice”, o en los mejores ejemplos de negocio del pasado, tratando de reproducirlos, si no pensar en las “next practice“. Es decir, en soluciones empresariales innovadoras. Las empresas tienen que pensar en grande y empezar poco a poco: gastar poco, aprender mucho, corregir y repetir.

El cambio lineal e incremental pertenece a la visión de un mundo progresivo y predecible, tiene un lógica muy férrea y por tanto es fácil de comunicar y relativamente cómodo de adoptar para las personas, ya que utiliza las prácticas actuales como base para la mejora sistemática de un producto, servicio o sistema.

Un cambio discontinuo y transformador, por el contrario, desafía nuestras más profundas creencias sobre el pasado. Se enfrenta a toda la organización, con la posibilidad de que los mismos roles, acciones y actitudes que fueron responsables de los éxitos del pasado ya no sean suficientes,  quizás incluso perjudiciales para el futuro. Este concepto es difícil de comunicar y mucho más complicado de adoptar para las personas.

¿Qué es lo que mejor sabemos hacer?
¿Cuales de estas habilidades y actitudes seguirán siendo exitosas en el futuro?
¿Qué necesitamos desaprender?
¿Qué nos impide hacer las cosas de otra manera?
¿Qué nuevas habilidades tenemos que aprender?

Uno de los mayores retos para un líder que quiere ver prosperar a su equipo en tiempos de cambio, es identificar aquellas prácticas y actitudes que necesitan ser eliminadas a fin de adoptar más rápidamente las nuevas conductas. Es fundamental abordar el tema abiertamente. Hablar con franqueza para empatizar con los sentimientos de incomodidad causados por el abandono de la “zona de confort ” y reforzar los egos dañados, aplaudiendo todos los esfuerzos hechos por los miembros del equipo. Y es que “nadie cambia si no siente la necesidad de hacerlo” (Henry Ford).

Por Andrés Raya

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El crecimiento por insight

El crecimiento por insight

¿A quién no le ha ocurrido alguna vez estar pensando durante horas en un problema y encontrar la solución justo cuando ya estaba razonando sobre otro asunto? Se trata de un fenómeno de insight, la capacidad y el efecto de “ver dentro” de un problema, comprender sus relaciones funcionales y llevar a cabo un acto de reestructuración cognitiva. La creatividad del genio está estrechamente relacionada con la intuición, o sea la percepción directa – sin la mediación del conocimiento discursivo – de un objeto, de un problema y de sus relaciones.
Saber explotar el potencial de enriquecimiento del insight es muy útil para el crecimiento personal y profesional. Adquirir o incrementar el conocimiento de uno mismo, permite trabajar las áreas de mejora, desarrollando ámbitos clave, tales como la comunicación, la motivación, la productividad y la actitud positiva hacia el cambio.

Otto Loewi, fisiólogo de origen alemán, Premio Nobel de Medicina en 1936, gracias a sus estudios sobre la transmisión química de los impulsos nerviosos, narró que la primera intuición de su descubrimiento se le ocurrió durante un sueño después de 17 años de investigación experimental infructuosa y frustrante. Una noche el científico soñó la forma de determinar si una sustancia química puede actuar como intermediaria en la conexión sináptica. Cuando se despertó, se levantó y garabateó algunas notas. Por desgracia, a la mañana siguiente ya no las podía descifrar. La noche siguiente, Loewi soñó de nuevo con el procedimiento, pero esa vez se fue directamente al laboratorio y llevó a cabo el experimento con dos corazones de rana, demostrando que el ritmo se transmitía de uno a otro por la transferencia de acetilcolina. El mismo científico señaló que muchos de los descubrimientos que se definen intuitivos, son asociaciones cognitivas hechas en el subconsciente.

El término insight se refiere a un proceso de aprendizaje que se disocia de la concepción asociativa consciente y de la ‘prueba y error’. El individuo de repente tiene algún tipo de iluminación y pone en conexión elementos hasta ahora dispersos, en una forma unitaria e innovadora, dándoles un nuevo significado. El insight es un tipo de reestructuración súbita del campo cognitivo. Con esta nueva configuración se logra un proceso de aprendizaje.

El insight prevé, de hecho, una redefinición del sistema por parte del sujeto, una reconfiguración del espacio del problema, una reinterpretación de la situación en su conjunto, con un “salto” hacia la solución, que prescinde, al menos en parte, de las estrategias aprendidas hasta el momento.
La intuición se configura como la aparición súbita en la conciencia de la solución a un problema cognitivo: un salto que cierra la brecha entre el lugar donde nos encontramos (estado inicial) y donde nos gustaría llegar (estado objetivo, solución), en ausencia de normas sobre cómo cruzar esta brecha. De hecho, se trata de una fisura que no siempre puede ser saldada recurriendo a las categorías del pensamiento explícito.

Normalmente, un problema se resuelve un paso a la vez, a lo largo de una trayectoria continua (por ejemplo los problemas algebraicos que implican una secuencia finita de pasos lógicos). De lo contrario, si hay una discontinuidad en el pensamiento o en la trayectoria, es necesario un pensamiento ‘transformativo’, que implica sobre todo una reestructuración mental – un ‘eureka’ – una experiencia en la que la persona involucrada – el solucionador – de repente e inesperadamente se da cuenta de la solución. En resumen, se podría decir que las características que distinguen el insight son de doble naturaleza: por un lado, se produce fuera del control explícito de la conciencia, por el otro, realiza una especie de salto epistémico que supera los límites de los recursos lógicos y lingüísticos disponibles en el momento.

El liderazgo transformacional, en comparación con el liderazgo transaccional, apuesta por el aprendizaje por insight, que debe ser alentado y apoyado por el líder de un grupo de trabajo con una serie de medidas que faciliten su aparición.

1 ) Creación de un entorno ajeno a la culpa. El puesto de trabajo debe ser un lugar seguro, donde las personas no tengan miedo de compartir lo que piensan y admitir sus errores. Si un error se ha cometido, el objetivo es resolver el problema y encontrar lo que hay que cambiar del proceso a fin de no repetirlo. Los errores son bendiciones para el crecimiento.

2 ) Hacer preguntas que hagan pensar a las personas y favorecer que todo el mundo las haga. Si se ha cometido un error, o se ha logrado un resultado, las preguntas servirán para aumentar la comprensión de la dinámica:

¿Cuáles son los aspectos más destacados del proceso?
¿Qué se hizo bien y qué has descubierto de ti mismo?
(Si algo ha ido bien) ¿Cómo podemos mejorar aún más?
¿Qué impacto puede tener este resultado (bueno o malo) sobre otros miembros del grupo?
¿Qué cambiarías y cómo?
¿Cuál es tu objetivo para este proyecto? ¿Cómo piensas lograrlo?

3) Escuchar lo que está sucediendo en el equipo. ¿Hay elementos en conflicto? ¿Confusión? ¿Ansiedad? ¿Los objetivos están claros? Es importante escuchar para entender el problema desde una perspectiva externa y luego pedir a nuestro interlocutor que nos lo explique una vez más desde el punto de vista de una tercera persona.

4) Confiar en un cambio positivo y subrayar cada vez que esto sucede con un feedback positivo específico. Un genérico “Estás haciendo un buen trabajo”, no es suficiente.

Si no somos capaces de medir y controlar el desarrollo profesional de las personas, podemos fácilmente acabar atrapados en el laberinto de los problemas irresolutos. Las personas nos mostrarán un cambio positivo, un crecimiento, cuando realmente lo esperemos de ellos y se lo dejemos entender claramente, creando el caldo de cultivo del insight.

Conclusiones emergentes de la investigación neurocientífica sugieren que las relaciones inspiradoras y de apoyo son importantes para activar la apertura a nuevas ideas. Los líderes deben atraer e inspirar a los demás, a través de la construcción de relaciones que inspiran y motivan a otros a hacer lo mejor, innovar y adaptarse. Los líderes eficaces crean relaciones resonantes con los que les rodean.

A menudo, las personas en posiciones de liderazgo comienzan las reuniones tratando los temas de finanzas o valorando los indicadores numéricos del rendimiento deseado. Se trata de áreas importantes, sin embargo, esta secuencia confunde a las personas y en realidad se traduce en un cierre cognitivo, emocional y percepivo. Si el líder quiere que los integrantes de un equipo abran sus mentes, es necesario abordar ante todo la misión, el propósito de la actividad (no sólo los objetivos) y la visión de la organización. Y luego las finanzas, las métricas y los procesos. Pero hay que dejar claro que los procesos siguen al propósito y no se han convertido en el objetivo en sí mismos.

La prioridad de un líder debería, por tanto, pasar de una “orientación a resultados” pura, hacia una “orientación a relaciones”. Esto no excluye la preocupación por los resultados, al revés, las relaciones pueden permitir a las personas realizar y obtener mejor y más innovación, dando lugar a mejores resultados.

Los líderes deben ser entrenadores capaces de inspirar a los que les rodean. Entrenando a los demás con compasión y empatía, el así llamado “Atractor Emocional Positivo”, se activarán los sistemas neuronales que ayudan a descubrir nuevas posibilidades, para crecer, aprender y adaptarse.

Por Andrés Raya

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El Neuromarketing en el diseño web

En Internet, el neuromarketing se convierte en Neuro Web Design, una técnica que trabaja la relación entre el usuario y el diseño de las páginas web, con el objetivo final de satisfacer a un público específico y evitar que el cliente se mude a la web de un competidor que mejor se ajuste a sus necesidades.
Como dice Fabian Stelzer, director general de EyeQuant, empresa dedicada a la investigación y optimización de las páginas web, nuestros ojos durante la navegación en Internet son atraídos por algunos elementos comunes de web-design, una combinación de contrastes, lugares, contornos y colores.

Los usuarios, de hecho, reaccionan sobre la base de tres factores:

1 . Las Emociones – Las web favoritas tienden a captar nuestra atención debido a las emociones que de alguna manera consiguen evocar;

2 . La Lógica – En Internet, lógico simplemente significa que el diseño web es fácilmente accesible y comprensible;

3 . El Instinto – Una poderosa herramienta a la que acudir en el diseño web, ya que el éxito de un producto o servicio a menudo depende de las tácticas de persuasión.

El Neuro web-design diferencia en mapas el análisis del comportamiento del usuario. El mapa basado en la “percepción”, por ejemplo, identifica el contenido sobre el cual van a caer los ojos después de tres segundos de carga de la página. En cambio, el mapa construido sobre el factor “atención” identifica lo que es más atractivo para el usuario.

Véase en la siguiente imagen, cómo los usuarios que visitan la página de Google dirigen su mirada, antes hacia el logotipo (Percepción) y, en segundo lugar, hacia lo que es el verdadero objetivo, el cuadro de búsqueda. (Atención) .

google-neuromarketing

En el caso de Amazon , en cambio, los ojos del usuario se mueven hacia el centro de la pantalla, donde se concentran las informaciones de contenidos relevantes (Percepción).

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Con esta información, conseguida a través de las herramientas técnicas del nueromarketing, cómo el Eye-Tracking, los profesionales de marketing podrán entender, no sólo cómo optimizar su sitio web, sino también la manera de aumentar las ventas, creando recorridos virtuales que lleven el consumidor a pulsar sobre el botón de compra.

De cara al futuro próximo, ya se están haciendo inversiones importantes para aplicar técnicas de neuromarketing en plataformas móviles y también se están estudiando futuras aplicaciones para los motores de búsqueda, ya que Google parece estar intencionado a premiar a las webs optimizadas según los criterios del neuro-web-design, que, desde luego, tiene todos los números de volverse muy pronto una técnica irrenunciable para cualquier marca presente en el 2.0. El neuromarketing es el futuro y el presente del diseño web.

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Crisis y renacimiento del management

¿Los directivos y el management siguen influyendo en los resultados de las empresas? En su libro Thinking fast and slow (Farrar, Straus and Giroux, New York, 2011) Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía en 2002 por su investigación sobre el proceso de toma de decisiones, afirma que la calidad del liderazgo no se puede deducir de manera fiable del estudio de casos de éxito.

En otras palabras, los líderes ciertamente influyen en el rendimiento de una empresa, pero los efectos son mucho más pequeños de lo que se pueda imaginar.
¿Entonces el management está en crisis? ¿Sigue siendo válida la tradicional visión del líder como ‘timonel’ de la empresa? En los últimos años, los MBA europeos han perdido posiciones en favor de los de EE.UU. y de las economías emergentes, por otra parte, la mayoría de los protagonistas de la crisis financiera mundial habían obtenido un MBA. Es decir, algo está fallando. Según algunos, es culpa de un enfoque demasiado técnico y racional, incapaz de captar la complejidad cada vez mayor de la función directiva. Las organizaciones se configuran cada vez más como entidades sin límites claros, donde se convierte en esencial la capacidad de cultivar relaciones con los actores que operan en el mismo contexto, en busca de la sinergia necesaria para crear relevantes y defendibles ventajas competitivas. El resultado es una expansión del número de recursos que los directivos deben saber activar en su profesión.

El líder de hoy debe poder combinar la gestión del presente con la capacidad de una visión del futuro que cambia sistemáticamente. A una actitud puramente de gestión es necesario añadir una dosis de conocimiento y espíritu empresarial ‘schumpeteriano’ (producir las mismas cosas o distintas, de una manera siempre diferente). La empresa moderna no vive de planificación a largo plazo, es un organismo que se adapta y cambia constantemente. Para favorecer esta capacidad, el pensamiento racional y el creativo deben ser estimulados continuamente en los futuros líderes. El MBA por lo tanto debe tratar de abrirse nuevos caminos, en particular, es necesaria una implicación empírica más activa para el estudiante.

Además, los nuevos directivos deben aprender a aprender. Aunque pueda parecer paradójico, un programa de MBA también debe ser capaz de proporcionar la incertidumbre necesaria para estimular el saber aprender y el saber cambiar. Por último, a los directivos se les requiere habilidades de liderazgo que implican capacidades de comunicación, motivación y consenso cada vez más importantes. Los líderes de hoy deben tener las ideas suficientemente claras para construir una visión de futuro para ellos mismos, pero también deben saber comunicar y motivar al equipo que actúa a su alrededor. Es necesario conjugar la tarea de ‘guardia y defensa’ de los confines de la organización, con el papel de catalizador de las interacciones con el mundo exterior.

Todo esto resulta evidente, de una manera más o menos explícita y articulada, de los cambios asumidos por muchos programas de MBA. Asimismo es deseable que estas novedades se vean respaldadas también por los sistemas de certificación de calidad de los programas. Es decir, parece esencial que los ranking absorban cada vez más estos estímulos, en lugar de insistir en considerar el promedio del salario obtenido por los estudiantes graduados, como el parámetro fundamental para declarar la importancia y el éxito de un programa.
El MBA va a vivir una segunda juventud y podrá demostrar ser, además del producto histórico, el estandard indiscutible del mercado.
El MBA seguirá siendo el pasaporte para una carrera profesional en las empresas multinacionales. Pero también es deseable que, para consolidar su éxito, cada vez más se convierta en un verdadero laboratorio de aprendizaje, capaz de hacer que economía aplicada y administración de empresas se pongan realmente al servicio de una sociedad mejor.

Por Andrés Raya

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Liderazgo y management

Quiero volver a tocar un tema que me interesa de manera particular, como demuestran las palabras de Druker , nuestro mejor gurú del siglo pasado, que he puesto en el subtítulo de este blog y que a menudo utilizo durante mis clases.

El liderazgo y el management son dos funciones empresariales distintas y complementarias, ambas necesarias para el éxito de cualquier empresa. El management se encarga de gestionar los recursos, el liderazgo tiene la responsabilidad de definir el cambio y la dirección.

Hoy en día, la mayoría de las empresas sufren de un exceso de management y de una falta de liderazgo, por lo tanto, hay serias dificultades en la gestión del cambio. Y ésta es una época en la que los cambios son importantes como nunca antes.

Aquellas empresas que confunden el liderazgo con el management serán capaces de gestionar solamente las mejoras incrementales, pero no podrán introducir cambios de gran alcance, aquellos saltos hacia adelante, que pueden permitir coger oportunidades para un nuevo negocio y evitar el derrumbe.

Si es cierto que una empresa no existe sin un liderazgo, también es cierto que algunos estudios sugieren que los líderes no aportan más del 20%, en promedio, al éxito de la empresa, mientras que los empleados son el elemento fundamental para el restante 80%.

Los empleados son los verdaderos constructores y responsables de la empresa. Es un poco como la vieja controversia acerca de la importancia del entrenador en los resultados de un equipo de fútbol. ¿Es mejor tener muchas estrellas y un técnico mediocre, o un líder fuerte con un grupo de serios profesionales?
¿Por qué las librerías están llenas de libros sobre líderes y liderazgo y tan pocos hablan de la importancia de los empleados?

La respuesta es simple, sólo los líderes pueden elegir al personal y construir su propio equipo. Es por eso que el papel del entrenador es fundamental. Todo empieza con una decisión del líder. Cualquier empresario sabe que los buenos colaboradores aportan algo extra al negocio, especialmente en épocas de cambio. Sin embargo, es el empresario, hecho un líder, quién desarrolla la capacidad de llevar a su equipo hacia nuevos objetivos.

A menudo, en las empresas los intentos de cambiar la gestión organizacional se topan con resistencia. En particular, los trabajadores se resisten al cambio porque piensan que van a perder algo, o porque no entienden las razones, o no ven un liderazgo creíble, o, también, porque temen no estar a la altura de las nuevas tareas. Aquí es donde el líder debe ser capaz de explicar la importancia y la corrección de sus decisiones. Debe ser convincente y creíble. El líder es un guía y un transbordador de la empresa y de sus empleados hacia la nueva orilla del cambio.

 

Por Andrés Raya

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