¿Qué podemos aprender de la glacial Claire Underwood?

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Los personajes principales de la exitosa serie House of Cards son Frank y Claire Underwood, una pareja con la que no querrías cruzarte. Son brillantes, implacables y absolutamente aterradores.

Claire Underwood es la esposa de un senador cruel y ambicioso, que logra convertirse en el presidente de Estados Unidos a golpe de conspiraciones y asesinatos, pero también es una lobbista que no duda en pasar por encima del cadáver de quien sea para lograr sus objetivos. Claire es una mezcla de sumisión y ambición. “Detrás de cada gran hombre hay una gran mujer con las manos manchadas de sangre”, escribieron los autores de la serie para describirla.

El personaje, enriquecido con un corte de pelo y un aspecto de glacial simplicidad, parece ser el medio con el que los autores querían liberarse del tópico feminista de la mujer políticamente correcta que se esfuerza por lograr sus objetivos respetando las reglas. En el caso de Claire, magníficamente interpretada por Robin Wright, no existen reglas, ni moral. De hecho, ha sido definida como una antiheroína y guerrera feminista.

Al tocar temas sensibles como la violación, la carrera, la ambición y la maternidad, la serie quiere enviar un mensaje simple y claro: la sociedad sigue siendo cruel y despiadada con las mujeres y algunas de ellas reaccionan volviéndose aún más crueles y despiadadas que los hombres.

No se trata, desde luego, de un ejemplo a seguir, pues casi todo lo que Frank y Claire hacen está hecho con poca sinceridad, frialdad y, en ocasiones, crueldad. Aun así, se pueden aprender algunas grandes lecciones de su estilo de liderazgo.

Claire es ante todo pragmática, tenaz y resiliente. Es fuerte, elegante, elocuente y siempre dispuesta a levantarse tras cada caída, una y otra vez, hasta salirse con la suya. Encarna un tipo de mujer inquebrantable, imparable y respetada. Tiene una visión amplia y asume los riesgos necesarios para alcanzar sus objetivos. Proyecta de forma intencionada la imagen que desea presentar, además es creativa y adaptable sobre cómo y qué mensaje transmitir.

Claire es mucho más sutil que Frank, menos impulsiva y aún más calculadora, y siempre se mantiene enfocada al objetivo general. No deja que las pequeñas dificultades la descarrilen. Sus técnicas de negociación comienzan con un planteamiento flexible y suave, apelando al razonamiento racional, si esto no funciona, entonces cambia a tácticas más ofensivas como último recurso.

A lo largo de la serie, Claire juega sus cartas, siempre esperando el momento adecuado para mostrar su mano. Sabe dar un paso atrás cuando es conveniente y atacar cuanto toca. Nos enseña que la paciencia, atención y modulación del temperamento son factores críticos en la determinación del éxito.

Claire es estratégica y realista también respecto a las conexiones y relaciones que necesita establecer. No hay sitio para relaciones ocasionales y las únicas personas que conocen el alcance real de los planes de Frank y de Claire son ellos mismos, Frank y Claire. Ambos son grandes observadores y entienden lo que motiva a las personas. Utilizan esa información para mover su juego hacia delante. Son líderes servidores que ayudan a los demás a obtener lo que desean, pero solo porque, cínicamente, saben que tarde o temprano les devolverán el favor.

Claire Underwood es también la reina de la evitación. Como buena política, evita tácticamente responder a las preguntas a las que no quiere responder. Aunque no siempre esta habilidad funciona en el trabajo, especialmente si es utilizada a largo plazo, a veces la evitación hoy puede ayudarnos a llegar más preparados para proporcionar una respuesta completa en un segundo momento, o a no revelar información si no estamos en la mejor posición para compartirla.

Claire, sin duda, encaja a la perfección en el personaje de primera dama, porque todo su estilo está calibrado a la perfección. Si queremos que nos tomen en serio, debemos presentar una imagen acorde con nuestro cargo o aspiración. Hay ejemplos de ello, Steve Jobs y Mark Zuckerberg nos han enseñado, entre otras cosas, que el liderazgo y el éxito no deben venir con traje a toda costa, pero sí hay que tener un estilo coherente y reconocible.

Claire y Francis a menudo nos muestran cómo se preparan para discursos y conversaciones importantes. Practican y ensayan meticulosamente para tener las respuestas correctas a todas las preguntas. Intentar anticiparse a las preguntas que nos harán es importante para cobrar confianza. Además, cuando se trata de hablar en público, la norma es una sola: practicar, practicar, practicar.

Si no te gusta cómo está puesta la mesa… dale la vuelta. Claire encuentra constantemente soluciones alternativas para alcanzar sus objetivos. A veces puede quedarse sorprendida por sus rivales, pero nunca deja que esto se note. Se mantiene calmada y sigue adelante. Perder la calma y la sangre fría, revelando las verdaderas emociones puede hacer que otros se pregunten si nuestro juicio se basa en emociones, en lugar de en un razonamiento sólido.

Si House of Cards es como el ajedrez, Claire Underwood es la reina, la pieza más poderosa en el juego y, tanto en la serie como en la realidad, es solo cuestión de tiempo antes de que una mujer llegue a la presidencia de Estados Unidos.

Publicado por Andrés Raya en Cinco Días

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Más allá de los Millennials, el valor de los ‘over 50’

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La transición demográfica y sus implicaciones evidentes en el mundo de los negocios representa el principal desafío de las políticas públicas y de las estrategias de las organizaciones. Japón espera que su fuerza de trabajo se reduzca en un 16% durante los próximos 25 años. En los EE.UU. los mayores de 55 años se duplicarán, en Europa el incremento será de un 25 %.

A esto hay que añadir la tensión generada por la migración procedente de los países menos desarrollados, donde se registra un fuerte aumento de la población. Estos temas tienen una fuerte influencia en la dinámicas sociales, alterando la sostenibilidad de los estados del bienestar, ya que la población con más de 60 años de edad está encaminada a superar a la de menos de 25 años.

En este contexto, la eficiencia laboral de las personas que hayan superado el umbral de los 50 años se impone como un asunto de extrema importancia. La experiencia adquirida a lo largo de los años es la razón principal por la que los trabajadores senior son retenidos dentro de la empresa, en cambio, el mayor coste salarial es la razón principal por la que las mismas empresas tienden a expulsarlos.

La cuestión de los trabajadores mayores de 50 años no debería verse sólo como un problema social, con costes económicos insostenibles, sino más bien como una oportunidad para aprovechar el gran capital humano representado por los trabajadores más maduros: esto requiere que se enmarque la cuestión no en el envejecimiento, sino más bien en la prolongación del ciclo de vida laboral útil.

La experiencia trae ventajas, tales como la familiaridad con los diferentes temas, el conocimiento de los ‘trucos del oficio’ y del entorno operativo, además de una mejora, en algunos casos, de las habilidades sociales y de relación. Al mismo tiempo, no se deben negar ciertos efectos negativos de la edad, tales como una disminución del rendimiento físico y de la capacidad (mejor dicho de la disposición) de aprendizaje.

Por otra parte, a menudo se valoran positivamente aspectos de los trabajadores de mayor edad (propios de su generación) tales como disponibilidad, responsabilidad y fiabilidad, respeto de la jerarquía, disposición para el trabajo duro, repetitivo o extraordinario, continuidad de atención, disponibilidad para ayudar a los compañeros, fiabilidad, precisión, liderazgo o lealtad a la empresa.
Finalmente, los senior son considerados una base sólida para la empresa, un punto de referencia estable y fiable, capaz de satisfacer las diferentes necesidades de eficiencia y eficacia.

La creatividad, la flexibilidad y el trabajo en equipo se definen, por otro lado, como los puntos débiles de esa generación. Por tanto, las empresas que decidan apostar por los ‘over 50’ deberán empujar su actitud hacia la proactividad, transformando las ‘quejas’ en oportunidades para el cambio. Deben identificar formas creativas e innovadoras para resolver problemas enquistados, desarrollar nuevas ideas y proyectos, aumentando así la viabilidad de toda la organización.

La mayores de 50 años suelen gozar también de una mayor disposición al pensamiento reflexivo, han desarrollado mejores competencias relacionales, tienen una mayor libertad respecto a condicionamientos externos, algo que les ayuda a hacer frente a los riesgos y a actuar como un recurso valioso para las estrategias de la organización.

Las empresas pueden poner en marchas programas de ‘intercambio de coaching’, donde los jóvenes ayudan a los mayores a familiarizarse con las nuevas tecnologías para poder acceder a nuevas formas de red y colaboración entre colegas, mientras que los senior ponen a disposición su know-how y profundo conocimiento de la complejidad de la organización y de la tecnología de producto, fomentando la transferencia de conocimientos entre generaciones.

Como demuestran las experiencias exitosas de grandes empresas que han iniciado programas de ‘age management’, se requiere una formación continuada, flexibilidad en los horarios de trabajo, cuidado de la salud y bienestar de las personas, innovación organizativa, recolocación del personal en tareas más adecuadas a la edad y la experiencia adquirida, fórmulas modelables de transición hacia la jubilación.

La supervivencia de una organización depende de su capacidad para anticiparse y adaptarse a los cambios del mercado. Del mismo modo, para reinventarse y hacer frente a los cambios laborales, las personas deben estar acostumbradas a formarse y adquirir continuamente nuevas habilidades. Cada persona tiene que dedicar tiempo y energía constantemente para ampliar y perfeccionar sus áreas de conocimiento, teniendo en cuenta lo que decía Muhammad Alí: “Un hombre que vea el mundo de la misma manera con 50 años que con 20, ha malgastado 30 años de su vida”.

Por Andrés Raya

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La empresa familiar es un criadero de talento

empresas familiares

Las empresas familiares son la base del ecosistema económico del país y representan el 50% del IBEX. Son por tanto un motor en el que es necesario invertir y donde es preciso encontrar nuevas estrategias de búsqueda y desarrollo del talento.
La exigencia de contener los costes, la competencia de los países emergentes y la escasez de habilidades altamente cualificadas hacen cada vez más difícil encontrar y preservar los mejores elementos, que son cruciales para el éxito de un negocio. El contexto familiar, sin embargo, puede proporcionar las condiciones ideales para ‘crear en casa’ el talento, a través de un largo proceso que se traduce en una inversión segura para el futuro de la empresa.

El modelo familiar en un contexto global tiene algunas ventajas y algunas áreas de mejora. En un mundo VUCA, por ejemplo, la empresa familiar se adapta mejor a la incertidumbre del mercado y a la escasa eficacia del marco regulador, ya que puede reducir los costes de transacción, gozar de una mejor circulación de la información y limitar los riesgos relacionados con el cambio de liderazgo. Sin embargo, está claro como el tema de la sucesión sea un ámbito complejo y clave para la supervivencia y el desarrollo de una empresa familiar, ya que la falta de una planificación adecuada y de una estrategia que facilite la transición generacional puede causar incluso el cese de la actividad.

El problema es real y generalizado y, no en vano, muchos economistas, especialmente anglosajones, han evidenciado con investigaciones empíricas una eficiencia superior a la media de la empresa familiar de primera generación y una inferior de la misma empresa de segunda o tercera generación.
Por lo tanto, con el objetivo de mantener, y posiblemente aumentar, la eficiencia de una empresa familiar después de un cambio generacional necesario e inevitable, es fundamental establecer con antelación un plan de estudio, formación y proyecto para la entrada y el crecimiento de los herederos en la empresa. Se debe trazar una ruta que permita aprovechar al máximo los talentos presentes y formar a otros nuevos para que lleguen preparados al momento del relevo, mediante también programas de formación y coaching que favorezcan la formación y transformación de este equipo de afectos, la familia, en un equipo de competencias, capaz de gestionar y desarrollar su propia empresa.

En cuanto a la gestión concreta del ‘cambio generacional’, la literatura sobre el ‘dynastic management’ y las empresas familiares sugiere que los fundadores deban elegir entre estas tres alternativas:

  • Agrandar la propiedad y ceder el control: la empresa se convierte en una ‘public company’, donde los empresarios/accionistas/fundadores familiares y los eventuales accionistas externos designan de común acuerdo a los mejores talentos disponibles en el mercado.
  • Dejar que entren accionistas minoritarios externos y recurrir a los mejores talentos disponibles, sobre los cuales los accionistas/fundadores y sus herederos ejercen una vigilancia estrecha.
  • Mantener la esclusiva propiedad familiar y llamar los herederos a la sucesión.

En el mundo anglosajón prevalece, por lo general, la primera opción, mientras que las otras dos son típicas de la Europa continental y, en particular la tercera, del sur del continente, donde la familia es aún la célula primaria de la sociedad. Desde este punto de vista, es necesario aclarar la diversidad de los principios que subyacen a la familia (unidad, fidelidad, asistencia mutua) y a la empresa (rentabilidad, eficiencia, productividad).

A menudo, la fundación y primera fase de funcionamiento de una empresa familiar se caracteriza por un modelo de liderazgo basado en la centralización de la toma de decisiones y en la absoluta abnegación y sacrificio del proprietario. Los fundadores se ocupan de todos los aspectos de su negocio, con total humildad y dedicación. Empezaron desde cero, invirtiendo todo su tiempo y luego reinvirtiendo por completo las ganancias de sus sacrificios. Ésta dedicación absoluta les llevó a sumar conocimientos específicos y de conjunto muy superiores a cualquier otra persona dentro de la empresa. Los fundadores, sin embargo, a menudo cometen el error de subestimar la profundidad de su talento empresarial acumulado durante décadas de sacrificios, con el resultado de que no saben cómo transmitirlo, al tiempo en que subestiman la capacidad de aprendizaje de los herederos.

El fundador debe saber transformar a tiempo su papel autocrático en el de un líder capaz no sólo de delegar tareas, roles y funciones, sino que, sobre todo, de transmitir a los descendientes habilidades, evaluar sus potencial y recursos y actualizar las estrategias de la organización. En pocas palabras, tiene el objetivo de pasar de ser un líder fundador, a ser un líder generador de otros líderes. Si esto se acepta, el contexto protegido y la confianza generada por el vínculo emocional hacen que la empresa familiar resulte un lugar privilegiado para desarrollar un plan de sucesión y creación de talento.

Es necesario que los fundadores aprendan a identificar y fomentar una verdadera voluntad de inserción de los herederos en la empresa, llevándoles gradualmente a asumir más y más responsabilidades, secundando su natural deseo de innovación y modernización. Al mismo tiempo, los herederos deben ganarse el derecho a ser escuchados, elaborar comportamientos y rendimientos que puedan ser evaluados como excelentes no sólo por derecho de nacimiento, inventándose si hace falta un rol nuevo y útil en el desarrollo de la empresa. Deben luchar para conquistar su espacio dentro de la cultura de la empresa, innovandola y enriqueciéndola con su presencia.
Los herederos viven en su piel el privilegio de convertirse en empresarios, pero también la conciencia de tenerse que medir con un objetivo tan complejo como lo fue la fundación de la empresa.

Para el futuro de cualquier organización es de vital importancia escapar del paternalismo, que tiende a buscar simplemente una versión más joven del directivo en el cargo, ya que difícilmente los retos del futuro requerirán las mismas habilidades del presente. El espíritu empresarial, a diferencia de la empresa, no se hereda, pero puede convertirse en un área de formación extraordinariamente fascinante.

 

Publicado por Andrés Raya en Esade Family Business

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El líder global entre el viejo y el nuevo mundo

liderazgo

El proceso de internacionalización e interdependencia de las economías ha hecho que las relaciones y los intercambios sean más fáciles y más directos, pero el uso de un lenguaje común (el inglés) y de un sistema prácticamente universal de trabajo no ha aplanado las diferencias culturales y las características propias de las distintas geografías. Diferencias y características que afectan al estilo de liderazgo y de comunicación, a la sensibilidad hacia cuestiones culturales, a la voluntad de adaptarse, a la capacidad de comprender los aspectos comunes del negocio y al enfoque multicultural.

Del análisis de las características de 1.860 directivos de 13 nacionalidades diferentes (*), han sobresalido algunas “habilidades universales específicas” para un líder plenamente global, cualidades que van más allá de una natural predisposición a las relaciones humanas y una inevitable flexibilidad:

Adaptabilidad social. Capacidad para desarrollar relaciones con gente nueva, en ambientes y contextos desconocidos y demostrar un interés genuino hacia interlocutores diferentes.
Creatividad ( pragmática, orientada a la consecución ). Capacidad de tener en cuenta y evaluar cuidadosamente todas las variables posibles, planificar posibles resultados y moverse en entornos inciertos.
Autocontrol. Capacidad de mantener un control suficiente incluso en ausencia de puntos de referencia y / o sistemas de equilibrio conocidos.
Respeto por las creencias. Saber aceptar las diferencias de costumbres, políticas, religiosas, sociales, culturales para aprovechar las áreas comunes de interrelación.
Inspirar confianza. Demostrar rigor en la relación y tener capacidad de desarrollar una imagen de fiabilidad ( cuando digo algo lo hago, si no lo hago explico por qué, si digo que lo hago es porque sé hacerlo o porque conozco al que sabe, me hago responsable de las consecuencias que tiene el hacerlo ).
Gestionar la ambigüedad. Manejar con tolerancia apropiada y suficiente la ambigüedad organizacional y de los diferentes contextos.

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Cómo aprovechar las diferentes generaciones de trabajadores

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Los Millennials son la generación más numerosa de la historia: 2,3 mil millones y representarán la mitad de la fuerza de trabajo mundial en 2020. Sin embargo, ya existe una nueva generación sucesiva: la ‘Generación Z’, los nacidos a partir de 2000. Los primeros en ser etiquetados fueron los ‘Baby Boomers’, nacidos durante la explosión demográfica de la posguerra mundial, entre 1946 y 1964: asertivos, ambiciosos y sin inhibiciones. Personas optimistas, que crecieron en el auge económico, con ingresos elevados y gran capacidad de ahorro. Fue también la primera generación atenta a la forma física, workaholicos. Hoy el 75% de ellos está en Facebook.

Los hijos de los boomers son los llamados “Generación X“, nacidos entre 1965 y 1980. En la actualidad son los protagonistas, en términos numéricos, del mundo del trabajo. Han sufrido siempre de una cierta mala prensa, debido también al hecho de encontrarse en la tierra media entre el optimismo y la eficacia de los Boomers y el paradigma rompedor de los Millennials. Los X entraron en el mundo del trabajo más preparados que sus padres, pero lo hicieron en tiempos de recesión y con salarios menores. Sin desear alcanzar el éxito a toda costa y su idea y necesidad de cambio iba dirigida más a la esfera personal que a la profesional. Son también los que han creado gigantes como Google y Yahoo!

Así que es gracias a la generación X que nacieron los nativos digitales, los Millennials. Los primeros en no necesitar de un adulto para buscar información (de hecho, son ellos los que “educan” a sus padres y profesores). Impacientes y distraídos, con los porcentajes de trastornos de hiperactividad y déficit de atención más altos de la historia.
Una generación marcada por grandes logros en términos de igualdad de género, pero que sacrificó la familia (el 75% de los Millennials es soltero, el 62% cree que un hijo retrasaría su carrera y el 42% no lo quiere).
Mientras que la generación X se había ganado los títulos de independencia y rebeldía, la generación del milenio es más pragmatica y orientada al trabajo en equipo y a una vida más cómoda. El 59% de los Baby Boomers estaba convencido de que era necesario revolucionar el sistema, comparado con el 13% de los Millennials. “Revolucionar” ha sido sustituido por “reformar” a través de la iniciativa, el espíritu de innovación y la creatividad.

Los últimos llegados, los miembros de la Generación Z, han crecido en un mundo marcado por el caos político y financiero. Como resultado, están dispuestos a cuidar de su dinero y a hacer del mundo un lugar mejor. Un informe de Sparks & Honey, una agencia de publicidad de Estados Unidos, describe esta generación como la “primera tribu de verdaderos nativos digitales”. Pero, respecto a la anterior generación de Millennials, son más enfocados, más seguros y más maduros. Su portavoz es Malala Yousafzai, la joven defensora de la educación de Pakistán, que sobrevivió tras recibir los disparos de los talibanes y que llegó a ser la ganadora más joven del Premio Nobel.
Los Z, que aún no han entrado en el mundo del trabajo, quieren ser voluntarios en ONG y son conscientes de que la educación es un lujo que hay que valorar. Según Sparks & Honey el 60 por ciento de los Z quiere tener un impacto en el mundo, en comparación con el 39 por ciento de los Millennials.

Todas estas diferencias generacionales se reflejan en el mundo del trabajo y las empresas deben tener las ideas claras sobre cómo organizar y aprovechar diferentes maneras de pensar y estilos de comunicación. Tendrán que encontrar la manera de seguir aprovechando la experiencia en los últimos años de actividad de los Boomers, motivar a los X y formar y fidelizar a los Millennials.
Los Baby Boomers son competitivos y piensan que los trabajadores, ante todo, tienen que hacerse cargo de sus deberes y responsabilidades. Los X son más propensos a ser críticos y de mente independiente. Los Millennials aprecian el trabajo en equipo, los feedback y la tecnología. La clave está en saber aprovechar las diferencias en los valores y expectativas de cada generación con eficacia. He aquí algunas estrategias:

Formarse y seguir formándose. El de la formación es un excelente entorno mixto para aprender a reconocer las diferencias generacionales y adaptarse.

Facilitar la tutoría entre empleados de diferentes edades para fomentar la interacción entre generaciones. Los empleados más jóvenes deben aprender de la experiencia y los mayores de las nuevas y más abiertas perspectivas.

Ofrecer diferentes opciones de trabajo, como el teletrabajo, para centrarse en los resultados de los empleados más que en la forma con la que los logran. También puede motivar a los boomers a punto de retirarse a permanecer activos más tiempo ya que la opción les permite bajar la carga de trabajo.

Ofrecer diferentes estilos de aprendizaje. Los Boomers suelen preferir métodos de aprendizaje más tradicionales y estáticos, como presentaciones y manuales de Power Point, mientras que los trabajadores más jóvenes pueden gravitar hacia formas más interactivas, multimedia y basadas en la tecnología.

Mantener a los empleados comprometidos, proporcionando oportunidades de educación y formación regulares. Alimentar las altas expectativas de los ambiciosos Millennials con tareas especiales que están fuera de su habitual area de trabajo.

Abrir la oficina. Los Millennials, y en menor medida también los X, generalmente no funcionan bien bajo una estructura de gestión rígida. Prefieren colaboraciones abiertas que les permitan compartir información y que todo el mundo pueda contribuir a la toma de decisiones.

Romper las rutinas. Los Millennials y los X no aman la formalidad de las reuniones regulares, sobre todo cuando no hay nada que discutir. Las reuniones deberían limitarse a cuando existe una necesidad real.

Crear programas de refuerzos y reconocimiento diferentes. Gestos simples como una palmada en la espalda o unas felicitaciones por correo electrónico pueden ayudar a aumentar la productividad de la generación X, por lo general, más necesitada de empatía. Los boomers son más susceptibles al estatus y por tanto pueden preferir que toda la oficina se entere de que están alcanzando o superando sus objetivos. Los Millennials pueden buscar la validación y aprobación a través de una mayor responsabilidad y nuevas posibilidades de formación.

Adaptarse a las necesidades personales de los empleados. Diferentes generaciones de empleados estarán en diferentes etapas de la vida y pueden requerir que se les ofrezca cierta flexibilidad. Los Boomers que están pensando en la jubilación, por ejemplo, podrían querer reducir el número de horas a cambio de una remuneración reducida. Los X, que necesitan salir temprano del trabajo para asistir a una reunión de padres y maestros, pueden ponerse de acuerdo para compensar el tiempo perdido en otras fechas. Los Millennials puede que pidan tiempo para apuntarse a otro curso de formación o a un posgrado y hay que apoyarles.

Dar a todos los empleados una voz. Independientemente de la edad y nivel, hay que ofrecer a todos los empleados un foro en el que presentar ideas, preocupaciones y quejas. Los jefes de departamento deben facilitar la comunicación abierta en toda la oficina y encontrar el tiempo para proporcionar feedbacks transparentes y honestos.

Diferenciar las formas de comunicación. Los Boomers prefieren comunicarse por teléfono o en persona. Los Millennials están acostumbrados a enviar correos electrónicos o mensajes de texto.

No hay que confundir las cuestiones de carácter, como la inmadurez, la pereza o la inflexibilidad con rasgos generacionales. Mientras que los Boomers pueden ver en una semana de trabajo de 60 horas un requisito previo para lograr el éxito. Los X necesitan saber que su vida n se reduce al trabajo para rendir. Muchos Millennials, que trabajan duro y bien, pueden preferir una vida más equilibrada que incluye horas de trabajo razonables, con picos ocasionales de horas extras y fines de semana libres, o incluso pueden optar voluntariamente por trabajar durante el fin de semana en entornos muy diferentes (como puede ser un bar) para experimentar otros tipos de relaciones.

Por Andrés Raya

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Inteligencia emocional y liderazgo

inteligencia emocional

 

El principal modelo de negocios que se nos ha inculcado a lo largo de los años identifica como cruciales y fundamentales los conocimientos técnicos propios de cada rol en la organización. La competencia técnica siempre ha sido la base de todo crecimiento profesional, de todos los sistemas de evaluación y de cualquier criterio de selección del personal.
Las competencias técnicas son las específicas de la función, ya sea administrativa, logística, de producción, comercial o de marketing: estamos acostumbrados a definirlas Hard Skills, mientras que las habilidades de relación y comportamiento se definen Soft Skills, la cuales, durante mucho tiempo, han sido consideradas secundarias.

Sin embargo ¿estamos del todo seguros de que para manejar las complejidades actuales no son las habilidades sociales justamente las más importantes? ¿De que nos sirve un técnico extraordinariamente preparado, que no es capaz de transferir sus conocimientos y favorecer el crecimiento de las personas que trabajan con él? Tal vez sea mejor un técnico un poco menos ‘perfecto’ (aunque sí competente), pero capaz de hacer crecer las personas y la organización, transfiriendo sus habilidades a un equipo que pueda funcionar. Al respecto, podemos citar una investigación de la Universidad de California UCLA, que establece que sólo el 7% del liderazgo es atribuible a la inteligencia (IQ), y que el 93% restante proviene de la confianza, la adaptabilidad, la presencia, la creatividad, la integridad, la autenticidad y la honestidad.

Estamos hablando de inteligencia emocional, un concepto que se sustancia en torno a dos aspectos principales:

Inteligencia intrapersonal, o autogestión, es decir la capacidad de entender lo que está sucediendo dentro de nosotros y actuar en consecuencia

Inteligencia interpersonal y social, la gestión de las relaciones, la capacidad de entender lo que está pasando a los demás, y entre los demás, y actuar en consecuencia.

Un celebre y exitoso artículo de Daniel Goleman y Richard Boyatzis publicado en el Harvard Business Review en 2008 ha puesto definitivamente de relieve la importancia de la inteligencia emocional (y social) para el desarrollo de un ejercicio efectivo de liderazgo.
A partir de los descubrimientos más recientes de la neurociencia (neuronas espejo, células fusiformes, osciladores), los autores sostienen que la inteligencia social es un conjunto complejo de habilidades de relación e interpersonales construidas dentro de circuitos neuronales específicos. En particular, puede que el descubrimiento reciente más importante en neurociencia conductual sea la identificación de las neuronas espejo en áreas dispersas del cerebro que nos revela como los seguidores reflejan, literalmente, a sus líderes.

La inteligencia social tiene, por tanto, una sólida base biológica y comportamientos como el de mostrar empatía o estar en sintonía con los demás afectan a la química del cerebro tanto del líder como de los seguidores.

Citando a los autores del artículo:

“Los investigadores han encontrado que la dinámica líder-seguidor no es un caso de dos (o más) cerebros independientes reaccionando consciente o inconscientemente el uno al otro. Sino que, las mentes individuales se fusionan, en un sentido, en un único sistema. Creemos que los grandes líderes son aquellos cuyo comportamiento aprovecha la fuerza del sistema de interconexión cerebral”.
 
El punto central y la principal ventaja de la inteligencia emocional consiste en “actuar en consecuencia”. Si no somos capaces de dominar tan profundamente la relación con nosotros mismos, vamos a ser incapaces de dominar la relación con los demás y gestionar nuestras metas, nuestras prioridades, esencialmente nuestro ser activos valiosos para la organización. No es suficiente actuar, es esencial actuar en la dirección correcta y para hacer esto, es necesario leer y entender lo que no es objetivo, lo que no está en la capa exterior de los individuos y de los equipos dentro de la empresa: es necesario descender a un nivel diferente, más profundo, donde surgen las raíces de la conducta, de la influencia y de la motivación de personas y equipos.

La inteligencia emocional es lo que distingue a un líder de buen nivel de un líder muy competente en cuanto a la actitud y a la eficacia interpersonal. Un mundo de diferencia en términos de método y resultados.

Para evaluar la inteligencia social y crear planes de desarrollo, Goleman y Boyatzis proponen una herramienta de evaluación conductual basada en siete habilidades emocionales y sociales:

Empatía
Entender lo que motiva a los demás, incluso a los que vienen de diferentes ambientes y experiencias, desarrollar sensibilidad a sus necesidades
Sintonía
Escuchar con atención, pensar en cómo se sienten los demás, sintonizarse en sus estados de ánimo
Conciencia Organizacional
La capacidad de apreciar la cultura de la organización y entender sus redes sociales, las normas explícitas e implícitas
Influencia
La capacidad de persuadir y reunir el apoyo de personas clave
El crecimiento de los demás
Habilidades relacionadas con el coaching, mentoring, con proporcionar feedbacks útiles y eficaces
Inspirar a los demás
Desarrollo de una visión convincente, la construcción de un tono emocional positivo, capacidad para infundir orgullo y sacar lo mejor de las personas
Trabajo en equipo
Fomentar la participación y colaboración de todos los miembros del equipo

También podemos indicar algunas habilidades que son definitivamente fortalecidas por el desarrollo de la inteligencia emocional:

• generar confianza en nuestro equipo y colaboradores;
• estar presentes y sólidos en nuestro papel;
• aprender y desarrollar el instrumento de “preguntas poderosas”;
• capacidad de comunicarse de manera directa;
• capacidad de crear y hacer percibir la conciencia (de sí mismo, de la empresa, de las habilidades de cada uno);
• capacidad de desarrollar acciones en la dirección correcta;
• capacidad de gestionar los objetivos y las actividades que involucran a otros sectores;
• capacidad para asumir y delegar la responsabilidad;
capacidad para gestionar los progresos y el crecimiento de la responsabilidad en sí mismos y en los demás.

Si estamos de acuerdo con el hecho de que el papel del directivo se basa en elegir a las personas y hacerlas crecer con satisfacción y en consonancia con el logro de los objetivos de la organización, es importante preguntarnos cómo podemos asumir una responsabilidad tan grande sin conocer, dominar y gestionar el patrimonio emocional “personal” nuestro y de nuestros colaboradores. La inteligencia emocional es una herramienta crucial para entender y aprovechar todo el potencial de las personas y de los equipos dentro de la empresa y puede resolver muchos problemas y necesidades del negocio, sin recurrir a recursos externos, que pueden, a menudo, ser caros e ineficientes.

De esta manera, concluyen Goleman y Boyatzis, “el llamado lado suave del negocio empieza a ser no tan suave después de todo”.

 

Por Andrés Raya

Más Fuentes

 

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El liderazgo en el fútbol

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No debemos pensar que buenos atletas sean siempre sinónimo de buen equipo: no hay evidencia de que las buenas habilidades individuales aumenten el rendimiento del equipo. La condición para la formación de un equipo de éxito es que cada miembro del grupo esté dotado de espíritu colectivo y de la capacidad de aportar valor al conjunto. Casi siempre este espíritu colectivo implica una cierta generosidad hacia el equipo, ser capaz de, en un momento determinado, perder un poco de éxito personal para incrementar el éxito del conjunto.

El atleta, ya sea un adulto o un niño, debe ser capaz de establecer con los otros componentes del grupo las mejores relaciones posibles. En el deporte, y en el fútbol en particular, el primer líder del grupo es el entrenador, cuya tarea principal es precisamente la de fomentar el espíritu de solidaridad y favorecer el desarrollo de relaciones positivas, fortaleciendo las cualidades de cada componente del grupo y ofreciendo a todos unos motivos de satisfacción personal.

Hasta hace pocos años, el atleta era considerado una máquina programada para entrenar, mejorar y ganar; poco a poco se ha comenzado a dar paso a la idea de que el atleta es, ante todo, un ser humano, con sus pensamientos, sus ideas, su actitud y, sobre todo, su universo emocional y relacional. Desde esta perspectiva nace la necesidad de reconsiderar el concepto de equipo en los deportes, que no es un simple conjunto de individuos que cumplen con un objetivo común, sino más una pequeña sociedad, donde, en paralelo con el objetivo común, hay que tener en cuenta todos los mecanismos que se establecen en el momento en que las personas ‘están juntas’.

A la visión estática de antes, sostenida por reglas pensadas exclusivamente para generar campeones, se contrapone hoy la idea de que la evaluación del deportista ha de ser compatible con la realización del ser humano, con sus fortalezas, sus debilidades y su dinámica interior.

Liderazgo deportivo, influencia en el deportista y en la persona

Es necesario, por tanto, hacer hincapié en el papel clave desempeñado por el entrenador-líder, que ya no es sólo el referente principal para los conceptos técnicos, sino también, y sobre todo, el soporte psicológico, el guía tanto técnico cuanto moral para sus atletas. El ‘Míster’ resume en sí mismo una multiplicidad de papeles muy difíciles de sostener: enseña los elementos técnicos, pero es sobre todo la persona a la que los atletas se refieren para cualquier tipo de necesidad.

El liderazgo deportivo, entonces, pasa a representar un proceso de influencia interpersonal orientado no solamente a la consecución de objetivos específicos, sino a convertirse en un mecanismo fundamental para lograr una mayor satisfacción profesional y personal, gracias al equilibrio y al mutuo apoyo de los miembros del equipo.

Existen varios tipos de liderazgo deportivo. Simplificando mucho, los principales son:

Liderazgo carismático, donde cualquier decisión es tomada por el líder, que establece objetivos, medios y motiva a sus atletas, adoptando un estilo de mando casi paternalista, de timonel, con la abolición de cualquier intento de participación en la toma de decisiones por parte de los miembros del equipo (Mourinho, Guardiola, Simeone).

Liderazgo burocrático, donde la acción del líder es básicamente la de control y coordinación, la conducción está regulada por una jerarquía y normativa precisa, explícita y formal, donde los atletas sólo deben preocuparse de rendir en sus tareas (Ferguson, Capello, Benítez).

Liderazgo participativo u orientado a las relaciones humanas, donde se deja amplio espacio a la contribución individual de cada participante. El proceso de toma de decisiones está en manos de todo el equipo y el líder asume una función de asesoramiento, de relaciones exteriores y de vigilante del buen funcionamiento, también en resultados, del equipo. (Ancelotti, Del Bosque).

El entrenador debe ser flexible y tener en cuenta que diferentes grupos y situaciones requieren diferentes tipos de liderazgo. No es lo mismo entrenar a jóvenes inexpertos que a campeones consolidados. Ni a equipos recién constituidos o a equipos maduros de alta contribución en el sentido técnico del término. A veces es necesario ser firmes y autoritarios y otras comprensivos y habladores.

Lo que sí es esencial para el líder es ser aceptado por el grupo, sobre todo si éste se ha formado antes de su llegada, y entender sus necesidades y requisitos específicos. Un buen liderazgo deportivo debería saberse dosificar entre dos polos de mando: uno orientado al resultado, en vista de los objetivos que se deben alcanzar, y otro orientado a las relaciones interpersonales, para el control de los mecanismos que se presentan cuando se reúne un conjunto de seres humanos en un grupo. Un buen líder también puede renunciar a su estatus para asegurarse de que su equipo no esté centrado en él, sino en sí mismo.

Una de las peculiaridades de los deportes de equipo es la de crear en el mismo relaciones jerárquicas, que implican roles, tareas y comportamientos diferentes. Esto ocurre en todos los grupos sociales, pero a diferencia de un grupo de amistad o de trabajo, en un equipo deportivo a menudo nacen liderazgos bicéfalos, como sucede casi siempre en el fútbol. Esto significa que no existe un líder único capaz de influir en las actitudes y el comportamiento de otras personas, sino que dos figuras diferentes que deben ser capaces de trabajar en complementariedad para el bienestar de todo el equipo. Estas dos figuras son el entrenador y el capitán.

El entrenador de un equipo es el ‘líder institucional’, no elegido por los jugadores, sino por la directiva. Precisamente por esta razón, sobre todo al principio, debe ser capaz de mostrarse a la altura de su cargo y asegurarse la confianza del equipo. La credibilidad de su liderazgo se rige en la sabiduría técnica y estratégica.

El capitán, en cambio, es el ‘líder íntimo’ o ‘interno’. Es líder porque el equipo así lo ha decidido, eligiéndole por sus cualidades técnicas pero, sobre todo, personales y relacionales. Es el punto de referencia para todos los miembros del grupo y, por esta razón, debe mantener relaciones serenas con todos los otros jugadores y estar dispuesto, si fuera necesario, a dejar de un lado sus necesidades personales a favor de las del grupo.

La presencia de este doble liderazgo conduce a dinámicas de relaciones y de poder más delicadas que en cualquier otro tipo de grupo. Es necesario que los dos líderes cooperen entre sí sin obstaculizarse, de lo contrario, el naufragio de todo el equipo es el escenario más probable (Casillas-Mourinho). Sin embargo, cuando la asociación entre el liderazgo institucional y el interior es firme y fértil (Puyol-Guardiola), se puede abrir el camino hacia el éxito deportivo de un equipo de fútbol.

Los equipos de mayor éxito de la historia, como el Barça de Guardiola y Messi, el Ajax de Michels y Cruijff, o el Milan de Sacchi y Van Basten, gozaban de un ‘liderazgo difundido’, donde a un líder institucional fuerte se sumaban un líder interno y varios sub-líderes (Xavi, Iniesta, Mascherano, Neeskens, Krol, Suurbier, Baresi, Maldini, Rijkaard). Siempre y cuando todos estén del mismo lado, no se creen parroquias y se luche por los mismos objetivos, esta es seguramente la mejor condición para un equipo de fútbol.

 

Publicado por Andrés Raya en Voces Económicas

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Motivar a las personas, antes que a los empleados

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Lograr el compromiso de los empleados y motivar a los equipos de trabajo para incentivar su productividad es la prioridad de las organizaciones de todo el mundo. El compromiso es, sin embargo, algo mucho más profundo y significativo que la simple participación. Los trabajadores comprometidos tienen pensamientos y sentimientos positivos acerca de su empresa y de su lugar de trabajo, que les animan a comportarse de forma acorde con los objetivos y valores de la organización. Es un proceso intrínseco a la persona.

Un trabajador involucrado (puede que con cierta renitencia) utiliza mecanismos formales para enfrentarse a problemas y dificultades. Un trabajador comprometido busca formas proactivas, discrecionales y significativas de apoyo a la organización con una relación más bilateral con la misma. Como en las relaciones que se desarrollan fuera del lugar de trabajo, si alguien hace algo bueno por nosotros, nos sentimos en la obligación de hacer algo bueno a cambio.

Con el tiempo este ‘dar y tomar’ se va desarrollando hacia un vínculo de confianza en el que ambas partes confían en que las contribuciones de cada una de las dos se corresponden con los esfuerzos de la otra. Es la norma de la reciprocidad, que propone un modelo de liderazgo en el que la visión vertical y pasiva ha dejado lugar a un enfoque horizontal y compartido.

Algunos de los factores que ciertamente influyen en el compromiso de los empleados son:

  • Un salario justo y condiciones de trabajo dignas
  • Un líder que confía en los empleados y que a su vez es digno de confianza
  • Dar a los empleados las herramientas y recursos que necesitan para realizar su trabajo
  • Proporcionar retroalimentación y el uso de recompensas y reconocimiento
  • Ofrecer a los trabajadores oportunidades de desarrollo

Todo el mundo tiene la expectativa de poder contar con unas condiciones de trabajo razonables y los recursos necesarios para realizar su tarea. Si, en cambio, la remuneración, las condiciones o los recursos son insuficientes, entonces (y a menos que exista algún otro tipo de compensación) los trabajadores probablemente sólo gastarán la cantidad mínima de esfuerzo necesario para realizar sus funciones básicas que les son demandadas.

Sin lugar a duda, el resultado de una estrategia exitosa de engagement de los empleados es el de conseguir más y/o mejor trabajo para la organización y esto, la mayoría de las veces, pasa por cambiar. La aceptación y la implementación de los procesos de cambio en la empresa por parte de los empleados son factores clave de compromiso y motivación.

El del cambio, de hecho, es un momento determinante para construir o consolidar el compromiso de un equipo de trabajadores. Es el momento de dejar el ‘piloto automático’ y pedir una verdadera participación para reafirmar la coherencia de cada uno con los valores y la misión de la organización. Cambiar cuesta trabajos y esfuerzos, por lo tanto es necesaria una alta dosis de compromiso para aceptarlo. Tampoco hay que esperar resultados rápidos. Las personas son lentas a la hora de cambiar (el 90% no logra hacerse completamente a la novedad antes de 18 meses). La planificación, por lo tanto, es esencial.

Apoyar a los empleados en su día a día

Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en el trabajo y la mayoría cargan con tensiones adicionales, como las de criar a los hijos, cuidar de padres ancianos, o más simplemente hacer frente a largos desplazamientos. Las empresas no tienen la responsabilidad de apoyar a los empleados en estos desafíos cotidianos. Sin embargo, permitir cierta flexibilidad y estar dispuestos a adaptarse a las necesidades individuales de todos ha demostrado tener impactos muy positivos en el rendimiento y la satisfacción de los trabajadores.

Los equipos necesitan una comunicación que se desarrolle también fuera del trabajo: actividades físicas, viajes ocasionales, talleres de desarrollo profesional, comidas compartidas son todas formas útiles para acrecentar el nivel de cohesión de un equipo de trabajo. Las estrategias de compromiso atraen a la gente, pero los acontecimientos de la vida privada, a menudo, crean obstáculos. La capacidad de mediar entre estas dos esferas, sin dejar que permanezcan completamente separadas, es un elemento ganador en la motivación y la retención de talento en las organizaciones modernas.

A fin de mantener una fuerza de trabajo que produzca resultados positivos, existen ciertas áreas que pueden ser utilizadas para motivar a los empleados y que se basan mucho más en el desarrollo profesional y personal que no en el clásico esquema de recompensas y castigos. La organización, por ejemplo, puede animar a los empleados a desarrollar proyectos paralelos. En Google “era” la ‘regla del 20% del tiempo’ (que ya no existe, porque acabó siendo la regla del 120%…) y en su apogeo proporcionó el nacimiento de gmail o adsense.

Lo cierto es que no existen programas o métodos de motivación que valgan para todas las empresas y todos los empleados. Los líderes modernos deben saber adaptarse a sus equipos, centrarse en los motivadores intrínsecos y no exclusivamente en los extrínsecos y deben usar la inteligencia emocional para estimular la cohesión, la creatividad y la productividad.

Finalmente, las motivaciones intrínsecas pueden ser resumidas en tres factores universales:

  • Autonomía: El deseo de dirigir nuestra propia vida.
  • Maestría: El deseo de hacer cada vez mejor algo que nos parece relevante.
  • Propósito: El anhelo de hacer lo que hacemos al servicio de algo más grande que nosotros mismos.

Una empresa podría considerar un riesgo la adopción de un enfoque que permita a los empleados desarrollarse de forma autónoma, porque podría llevarlos a querer seguir direcciones diferentes. Sin embargo, incluso esta circunstancia debe ser interpretada como un éxito de una buena política de gestión de personas. La organización debe crear las condiciones para prosperar y progresar, ya sea dentro o fuera de ella, aprovechando al máximo el tiempo en el que existe un beneficio mutuo en la relación empleado/empresa.

Publicado por Andrés Raya

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La gamificación como facilitador de los procesos de aprendizaje y de cambio

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Publicado en Esade Idearium por Andrés Raya

En 1939 Johan Huizinga publicó Homo Ludens y, en 2010, Jesse Scheel, un famoso game designer de Estados Unidos, utilizó por primera vez el termino inglés ‘gamification’.

En esencia, la gamificación es un proceso por el cual una actividad humana se ve potenciada por la carga emocional y fisiológica proyectada por las personas que participan en dicha actividad hacia una mejora o superación. Hoy en día, organizaciones y grupos de todo tipo están intentando averiguar cómo aprovechar la gamificación para mejorar la operatividad, a la vez de formar y valorar mejor a las personas involucradas. El trabajo en sí pierde gradualmente su estructura tradicional de organización jerárquica/estructurada para acercarse todo lo posible a un modelo de compromiso voluntario competitivo y cooperativo: el del juego.

La Generación Millenial en 2015 representará la mayor parte de la población activa, se ha criado en un mundo digital y está formada por jugadores entusiastas. Según Gartner, el 40% de las mayores empresas globales ya utiliza la gamificación en sus procesos de negocio. Las empresas que se están moviendo hacia la adopción de técnicas de juego son tan numerosas que se espera que para el año 2016 todo esto represente un mercado de 2,8 billones de dólares.

Los programas de fidelización de clientes, se están convirtiendo en experiencias reales de juego, que buscan ofrecer un mayor nivel de entretenimiento y de participación. Las oportunidades ofrecidas por las estructuras típicas del juego parecen encaminadas a convertirse en el fundamento de la práctica cooperativa y educativa. La adopción de programas de gamificación permite la optimización de recursos, la mejora de la creatividad, del sentido de la responsabilidad y de la cohesión del grupo, favoreciendo la aceptación de retos y la superación de las dificultades intrínsecas en los procesos de cambio.

A través de un enfoque ‘gamificado’ se puede lograr, de hecho, un fortalecimiento del pensamiento sistémico para formular estrategias que tengan en cuenta un número considerable de variables y de sujetos “en juego”.

Por otro lado, involucrar a la gente en el proceso de aprendizaje a través de juegos, puntuaciones y feedback consiste en transformar en actividades lúdicas las operaciones más ordinarias y por lo tanto a menudo sufridas como opresivas.

En estos términos, la gamificación tiene los siguientes objetivos:

  • Participación activa: la experiencia de juego promueve la participación y la movilización en el desempeño de las tareas operativas.
  • La resolución de problemas: la experiencia de juego activa la creatividad y la búsqueda de soluciones creativas a los problemas conocidos.
  • Fidelidad: la experiencia de juego lleva a querer repetir el trabajo en forma de juego para mejorar el resultado.

Para su funcionamiento, es necesario asociar a la gamificación algunos mecanismos que refuerzan su poder de participación:

  • Realismo: los juegos deben acercarse lo más posible a la realidad, de lo contrario pueden causar desinterés o frustración.
  • Desafío: los participantes deben competir primero con ellos mismos y luego con los demás.
  • Personalización: la posibilidad de adaptar el entorno del juego aumenta la comodidad y permite centrarse en los detalles operativos.
  • Atribución de puntuaciones y créditos: el rendimiento individual debe reconducirse a valores objetivos que permitan una medida comparativa de los resultados con los de otras personas que realizan la misma tarea;
  • Clasificaciones: la creación de una puntación permite activar el mecanismo de competición y el empuje a la superación personal;
  • Niveles: la superación de ciertos niveles de rendimiento permite crecer y competir en condiciones de mayor complejidad y desafío.
  • Premios: recompensas tangibles para lograr un objetivo.
  • Reputación: debido a que los jugadores están motivados por el reconocimiento de los otros participantes, la reputación de cada uno debe poderse mejorar para mantener vivo el interés.
  • Compartir y socializar: siempre que sea posible, es importante que la experiencia de juego pueda ser compartida.

La gamificación aplicada al aprendizaje y al trabajo favorece una forma extrema de auto-motivación que tiene como resultado el deseo de actuar de inmediato para hacer frente a un obstáculo con la confianza de llegar al éxito. Esta confianza nos viene también de la seguridad de estar compartiendo un sistema de reglas con nuestra comunidad, con objetivos comunes que fortalecen la cooperación e el espíritu de equipo.

Como seres humanos estamos programados para trabajar en la consecución de objetivos que contengan un significado, ‘jugar’ juntos construye los lazos de la confianza y de la cooperación orientadas a los resultados.

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El deber de preparar la sucesión

El deber de preparar la sucesión

Korn Ferry, importante empresa en executive search y en servicios de consultoría y gestión del talento, ha presentado los resultados de una investigación realizada a nivel mundial sobre la “Gestión de la sucesión en las empresas“. La encuesta realizada entre agosto y septiembre del año pasado en empresas de 54 países con un número de empleados que oscilan entre los 500 y 50.000, muestra un dato alarmante sobre la insatisfacción de líderes y ejecutivos: sólo un tercio de los encuestados (36%), de hecho, se considera “satisfecho” o “muy satisfecho” con los programas para el proceso de sucesión ejecutados por su empresa. Además, menos de una cuarta parte de ellos (23%) cree que tiene un listado válido de candidatos “preparados” para dirigir la empresa.

Según otra encuesta reciente realizada por Deloitte, casi el 90 por ciento de los ejecutivos encuestados reconoce que el éxito de su negocio depende de un plan efectivo para la sucesión del liderazgo, pero sólo el 13 por ciento confía en la planificación del proceso que ha elaborado.

A menudo, los programas de ‘succession management’ fracasan porque se revelan estáticos. Los programas deben ser capaces de mirar más allá del tiempo en el que se presenta la necesidad, deben ser capaces de crear un enfoque sistémico, más ágil y, sobre todo, permanente. El desarrollo y la implementación de estos programas a veces no son suficientemente desplegados, o lo son de manera desigual, cuando no simplemente ignorados.

Para el futuro de cualquier organización es de vital importancia escapar del paternalismo, que tiende a buscar simplemente una versión más joven del directivo en el cargo, ya que difícilmente los retos del futuro requerirán las mismas habilidades del presente. Invertir en una predicción creíble del futuro del sector, nos permite entender las habilidades y capacidades de las que necesitará un nuevo líder.

El estudio de Korn Ferry destaca que más de las tres cuartas partes de los ejecutivos (78%) considera que los programas de sucesión empresarial se refieren solamente a los más altos cargos. Por el contrario, cuando las herramientas para la sucesión no llegan en profundidad, tocando todos los puntos de la organización, existe un riesgo significativo. Muy a menudo los gerentes de las organizaciones, tanto de empresas como de entidades públicas, no reconocen la presencia de líderes potenciales dentro de ellas y no favorecen su crecimiento y preparación para dirigir la empresa en el futuro. Como directa consecuencia, la falta de planificación en la sucesión empresarial, a menudo conduce a la pérdida de talento y al alejamiento de potenciales sucesores. Más de la mitad de la muestra entrevistada por Korn Ferry percibe que su empresa no está buscando una solución a este peligro.

Muchas empresas no alinean sus programas de gestión del talento con los de sucesión y aunque la compañía haya puesto en marcha las herramientas para el desarrollo y reconocimiento del talento, cuando se presentan oportunidades reales, estas personas no son identificadas y valorizadas. De hecho, es muy común que en estos casos las empresas se dirijan a realidades externas para encontrar fuera de su organización a los directivos adecuados, sin programación y como consecuencia de una emergencia. Sin embargo, cuando las empresas confían en exceso en las capacidades de los externos, muestran una falta de confianza en su propio proceso de gestión del talento y en la formación del potencial de los internos.

Para los candidatos internos, el desarrollo de un plan de sucesión comienza con la identificación de un pequeño número de personas que podrían estar listas para ocupar el cargo en un plazo de entre dos y cuatro años. De hecho, aunque existe una fuerte tendencia a buscar soluciones inmediatas, hay que tener claro que la formación de una clase dirigente es un proceso que necesita años, que debe desarrollarse según procesos bien organizados y experimentados. No se puede dejar a la emergencia y a la improvisación.

Los candidatos externos se identifican generalmente con la ayuda de una empresa de executive search. Lo ideal también en este caso sería llegar preparados con tiempo al momento de la sucesión, un hecho que en la mayoría de los casos puede ser previsto con mucha antelación. De esta forma se podrán integrar los perfiles externos a la empresa, colocarlos en otras posiciones y asimilarlos a la organización, a su mundo. La empresa tendrá el tiempo para evaluar su compatibilidad y evitar cualquier ‘crisis de rechazo’. Esto permite a la organización realizar una inversión estratégica para el desarrollo de un nuevo liderazgo, aumentando el potencial de la plantilla en el presente y con la oportunidad de explorar la eficacia del ejecutivo como líder del futuro. El desarrollo del liderazgo es más eficaz cuando los candidatos de alto potencial son identificados formalmente como tales.

El proceso de sucesión es comparable a un proyecto, o tal vez sea “El proyecto”, cuyo éxito depende de los procedimientos graduales y sistemáticos adoptados. Es un proceso de años, que nunca debe ser abandonado o marginado, debe viajar en paralelo a los planes de negocio.

Un proceso de sucesión bien estructurado también debería incluir, a ser posible, un período de transición en el que el nuevo líder colabora con el anterior, minimizando así los riesgos que proceden de una fase de fuerte vulnerabilidad. Es oportuno construir métricas de rendimiento y controlar el desarrollo de las habilidades requeridas para la formación de un buen líder, entre ellas: resolución de problemas, toma de decisiones, inteligencia emocional, capacidad de negociación. Todos estos son parámetros que pueden ser evaluados de una manera estándar, haciendo del crecimiento y afirmación de un nuevo liderazgo un proceso interno, totalmente gestionable.

Estar a la cabeza de una organización significa, también, acompañar a las personas que la componen hacia el éxito. Las personas que hacemos crecer en la empresa son el legado más importante de un gerente y aprender a delegar es una parte clave del proceso de planificación de sucesión. A veces nos convencemos de que delegar representa un fracaso y esto deriva de la falsa creencia según la cual deberíamos ser capaces de hacerlo todo. La verdad es que no podemos. El trabajo de un manager es justamente el de gestionar a los demás para no tener que hacerlo todo nosotros. Por lo tanto, es necesario ceder algo de control para que las personas puedan crecer a nuestro lado.

Para un líder es vital pensar en su sucesión. Debemos aspirar a ser recordados por haber formado a las personas que han asegurado el progreso y el futuro de la organización.

Por Andrés Raya

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